供应链管理专栏

整个供应链也真够复杂。先是机械铝制件，然后电镀，然后清洗，再喷镀一层纯度非常高的稀土化合物，最后再清洗一次，送货。生产周期长达两个月。零件多次往返于四个供应商之间，属于典型的复杂供应链。在笔者所在的半导体设备制造行业，交货周期如此长、供应链如此复杂的零件往往挑战性十足。

第一，由谁管理供应链？四五个供应商之间的沟通、协调异常复杂，消耗很多人力。问题还不至于此。由于供应商们一般都是技术性非常强的公司，竞争对手较少，买方的筹码相对较小，管理上就更加困难。如果遇到质量事故或交货迟到，供应商之间的扯皮的事非常多。所以牵头整个供应链的供应商一定要有相当的管理能力。以前曾经让机械加工厂负责整个供应链，但很快发现行不通。因为机械加工厂对表面处理（清洗、喷镀、电镀）的理解很少，从技术上没法牵头。他们的管理水平也有待商榷。于是转到做稀土喷镀的公司，因为他们从技术上讲最先进，附加值最高，所获营业收入最高，相对公司规模最大，管理水平也高于其它公司。例如本案例中的喷镀公司隶属一家数百亿美金收入的大公司。此类公司的卖点之一就是帮助管理整个供应链，提供给最终客户一个完整的解决方案或产品。

第二，相互扯皮怎么办？确定了牵头供应商并不代表从此一帆风顺。供应商之间互相扯皮、推诿的事时有发生。最终客户还是会时不时涉入。上面的十三个人的会议就是例子，就是因为牵头供应商没法摆平一些子供应商。这也是最终用户的采购经理展现组织、协调能力，恩威并用的时候。是产能问题，还是供应商注意力不够？是技术问题，还是经济问题？是有些供应商没有尽职，还是供应链本身太复杂，供应商没能力管理？各方的利益需要协调。该做的承诺要做。如果一些供应商仍旧不服管教，那么就得警告，以未来生意做筹码。因为供应商总是往前看，到手的生意重要，但将来未到手的更重要。经过协调沟通，问题一般都会得到妥善解决。

由于此类复杂供应链的管理难度，公司也需要雇佣相当资质的管理人员。这也是此类岗位的薪酬水准较高的原因。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”（www.guiguke.com）和“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）。

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