采购职业的核心职能 (供应链管理专栏)

企业有六大职能：人、财、物、产、供、销。这供就是采购。采购从更广义上讲就是供应链管理，即通过协调整条供应链的各个公司来达到降低成本、缩短生产周期、提高质量的目的。采购作为一个职业，也经历了从相对次要到举足轻重的变化。其更本原因是公司越来越侧重于核心竞争力，对非核心的部分依赖供应商。例如二十世纪初的福特公司，整个公司竖向集成度很高，甚至拥有自己的铁矿。很小比例的东西来自外面供应商，采购的地位就自然不是非常重要。而今天，一辆车的生产成本中（Cost of Goods Sold），采购部分就可占到80%左右。采购的地位就自然不可等闲视之。那么，采购的核心职能是什么呢？

保持供货不间断（Ensure Continuity of Supply）。

看上去是天经地义的事，但并不是每一个采购经理都能做到。不管你得到多少Cost Reduction，不管你订的合同对公司多有利，如果到时侯供应商没法交货，生产中断，客户需求得不到满足，一切都是白搭。在笔者看来，这要求采购经理具备两方面的能力：

第一，判断供应商的好坏。以生产型供应商为例。采购经理一定要确定供应商具备一定的质量管理系统、生产控制系统、物料管理系统和合理的管理结构。这意味着采购经理本人应熟悉生产企业的运作。好的供应商与差的在这些基本管理系统上会有实质的区别。供应链管理专业通过一系列的课程来提高学生在这方面的能力。非专业的人也可参加一些质量管理、生产进度、库存管理、运营管理等方面的培训。

第二，确保供应商有合理的利润。作为采购方，你一般都在谈判中有相当的优势，关键是你想把这些优势发挥到什么地步。把供应商压榨到无利可图绝对不是明智之举。采购经理要做的是真正理解供应商的成本结构，让它有一定的利润，但又不要牟取暴利。这需要一些成本估算方面的知识，例如全成本（Total Cost of Ownership）、应该成本（Should Cost）、目标成本（Target Costing）等。但关键还是心态问题。成十年来，笔者一直记着当年导师丁士昭教授的话：让承包商不赚钱的合同不是好合同。这话适合于建筑行业，也适合于任何行业。笔者的经历是供应商如果没利可图，质量、交货、售后服务都可能受大幅度影响，结果买单的还是采购方。

打造合理的供应商群（Supply Base）。

一个好的采购经理，在他离职时留下的是一个完整、健全、搭配合理的供应商群。相反，一个差的采购经理，往往留下的是一个支离破碎、绩效堪忧的供应商群。众所周知，对于某种产品、技术或服务，不能只有一个供应商；而应该有数量适当的几个供应商。其中有些供应商有价格优势、有些有技术优势，有些大、有些小。这样，根据不同的需要，公司便可选择最合适的供应商。例如技术难度低的情况下，可选择那些有价格优势的供应商；开发阶段要求反应速度快的，则选择那些相对较小的供应商。这也跟投资一样，相对分散、多样化的供应商群可适当降低公司的供应风险。

这又回到识别供应商的好坏上。如果供应商不具备某些方面的条件，采购经理就要督促供应商提高，这就是国外常讲的“供应商开发”（Supplier Development）。例如小供应商的工程变更系统（Engineering Change Control）可能不足，不能满足采购方的图纸、规范、Bill of Material (BOM) 等的频繁变动；有些供应商的质量系统不完善，没有专门的质量管理人员、不对质量问题进行定期的帕累托分析、不对问题的根源进行分析、解决。这些都应引起采购经理的足够重视，从而督促供应商建立相应的系统。这也要求采购经理有相关方面的能力。

供应商、采购方的中间人
这讲的是采购经理的外交家的身份。笔者有专文描述。其根本概念是采购经理的一大职能是平衡公司与供应商的关系。对内要理解内部客户的需求，对外要理解供应商的能力和动机。当内外出现矛盾时，采购经理要保证内外的利益都得到相应的保障。这也是为了公司的长远利益。

当然，采购是一个大职业。不同行业的具体要求和挑战会有所不同，相应的对采购的要求也不尽相同。仁者见仁，智者见智。笔者从生产型企业入手谈了自己的看法。对于采购经理而言，如果想真正理解采购职业，则可考虑职业采购经理人的相关培训，例如美国供应管理协会的Certified Purchasing Manager (C.P.M.)。笔者已有专文提及此类培训。

此外，至于商业谈判、合同撰写、招标投标、采购流程等，因为属于采购经理人的基础知识、技能，笔者也没有细加评论，并不代表这些不重要。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”（www.guiguke.com）和“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）。

读者留言 (8)

derek wu:

刘老师，若有时间，能否以您现在就职的公司为实例具体谈谈采购流程、供应商管理策略、采购战略。

留言人： derek wu | 2007年2月23日 17:39

Posted on 2007年2月23日 17:39

sunnyliu:

刘老师：
您好，看了您的好多文章，学习到很多东西，感谢感谢！
我是在一家日资企业里做采购工作的，负责的主要是生产线上易耗品的采购，尤其是进口的工具、刀具及设备备件、配件，可以说有很多的问题，一时难以找到合适合理的方法去实现既能符合本公司的降低成本要求又能保证供应商的合理收益，作为一名新人，很想在这部分成本里做出点成绩来。
我也看到刘老师在一篇文章中阐述了进口件价格昂贵的根本原因，也能理解，但有疑问的是:每次要求供应商对突发新的进口部品报价，他们都是一口价，毫无价格谈判的余地，难道是进口件就没有降低价格的可能吗？这让我由衷地为难！每每把报价和发票报给部门部长审查时，都感到一种莫名的危机感，所以经常在思考，能不能有一种方法改变这种不利局面，让供应商能够进行合理报价。
想请教刘老师，对于我的难题应该怎样着手对此类供应商管理呢？
急盼给与答复！谢谢！
刘井旭
07/09/22

留言人： sunnyliu | 2007年9月21日 21:01

Posted on 2007年9月21日 21:01

刘宝红:

一般生产设备及备件的厂家都比较大，生产厂家数量也较少（并不是说没竞争对手），所以与一般的供应商有区别，例如交货、价格等不够灵活，也不愿灵活。船大难掉头，这有其原因：并不是他们的业务人员不理解你的降价要求，而是因为他们得层层审批，很多要求都是在总部被挡回。各层管理人员都有利润率指标。

此类降价，最好得一揽子处理，由高层对话，商定年度降价，特别在下新设备订单之前就敲定主要备件的价格及降价要求。再就是引入竞争机制。例如三星电子的做法是，设备备件得有两个供应商，一个是原设备供应商，另一个就得开发别的供应商。这样，价格谈判就容易得多。当然，要做到这点，公司的规模得大，得有规模效益。

再就是得降低期望。此类供应商不是那种有求必应的，你得做好心理准备。

留言人：刘宝红 | 2007年9月22日 09:17

Posted on 2007年9月22日 09:17

ben:

在国外色盲能做采购吗

留言人： ben | 2008年7月12日 21:50

Posted on 2008年7月12日 21:50