几个星期前，笔者遇到一家能源公司的供应管理总监，谈话间偶然聊起咨询公司，对方连连摇头。他说，这帮家伙可害我们不轻。原来这家公司雇了麦肯锡帮助他们出谋划策。麦肯锡的主意是让该公司进行逆向竞标（Reverse Auction）。逆向竞标的概念是借助因特网，邀请多家公司投标，投标者可随时看出自己在众多竞标者中的位置。这样有利于杀价，也使谈判的时间大大缩短。对一种主要的产品，当时该公司确实取得了显著的价格优势，把两个供应商削减到一个。但好景不长，这个唯一供应商的下游供应商突然破产，结果连带这个供应商没法供货。于是该能源公司不得不转向以前被淘汰的那个供应商。可想而知，那个供应商的价格会有多高。结果是这个能源公司上下怨声载道，提到咨询公司就没好声气。
当然，抱怨麦肯锡的同时还应该深刻反省才对。供应商管理，不管你得到的价格有多优惠，如果你到时侯得不到货，一切都是白搭。适当的备选供应商还得保留。尤其是当采购方是该行业或地区的主要公司，能够左右供方市场时，更应该注意自己的一举一动对供方市场的影响。是的，逆向竞标能有效降价，但这是把采购方的影响力发挥到极致，迫于竞争压力和该客户的重要性，供应商很可能铤而走险，报出连自己都不盈利的价，这样就为日后的绩效埋下了祸根。
这个案例里的能源公司一年销售额接近四十亿美元，是该行业的重要公司之一，自然对供应商有很大的影响力。麦肯锡这样的咨询公司不是傻瓜，当然懂得利用这样的优势，结果就来个逆向竞标 -- 供应商选择中最极端的一种方式。但该公司没有注意到这一方式的弊端，自然就活该他们受苦。
另一个教训就是，咨询公司永远是咨询，拿主意的还是你，不要让那帮人给你做决策。反过来讲，如果咨询公司果真那么厉害的话，那他们就自己去开公司，赚更大的钱去了。记住，美国对咨询公司有这么一句评论：这帮人就是“拿着你的表，告诉你几点了，然后一走了之”。这话是否公允有待别论，但不能不警惕。
附：笔者几年前在高级采购研究中心（CAPS Research）做研究助理时，参与的一项研究就是专门针对逆向竞标。通过采访几十个大公司、大供应商和软件提供者，该研究系统地总结了逆向竞标的利弊。感兴趣的话可到高级研究中心的网站上免费下载（www.capsresearch.org）。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。
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读者留言 (3)
毋庸置疑,逆向竞标作为一种竞标压价的方式,确实利于在 竞标时拿他当杀手锏来进行压价.但仅靠借助因特网你是无法了解到你的供应商的一些真实的情况,诸如生产能力,供应能力,运输状况,资金的垫付程度,信誉度等.这需要切实的考察.而这些无形的东西是不能单就一个单价来衡量的,我们无非要的就是供方产品成本的计算公式,这可以有很多方式和渠道.所以能源公司最终的"鸡飞蛋打"既没有得到应得的利润,还影响生产也在情理之中.咨询公司只是一个仅能提供信息资源的中间站,且提供的信息我们也只能作为参考.要善于利用咨询公司,用好咨询公司.譬如他们的某些策略是好,但这种策略不见得适合我们.中国有个讲师名叫余世维的讲课讲的挺不错,但大多是讲给那些懂管理,善经营的高级主管们听的,普通清洁工根本没必要去培训.因此麦肯锡的"壮举"有时也只能是"纸上谈兵".
留言人： 火会燎 | 2006年10月 4日 01:31
Posted on 2006年10月 4日 01:31
这家能源公司没有对他的供应商作风险预案,我觉的应对供应商的上游供应商有所了解,实施风险预案,会减少更多的损失
留言人： 刘志营 | 2007年2月 6日 23:58
Posted on 2007年2月 6日 23:58
您好，火会燎and all！
您所说供方产品成本的计算公式,这可以有很多方式和渠道.
我对此还是比较疑惑的，可否具体地例举一些方式和渠道？
对于像我对某种产品不是很熟悉的初学者，好象无从下手。
谢谢！我的邮件是[email protected]
留言人： qianye
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2009年2月 5日 19:49
Posted on 2009年2月 5日 19:49