还是那家能源公司：他们可是困难重重了。随着这几年能源市场的火爆，供应市场由买方转为卖方。三十年河东，三十年河西。由于该公司以前一直采用强势做法，与供应商的关系紧张，现在轮到他们来买单了。没错，市场规律是“有权不用，过期作废”：你可以向供应商杀价的时候就得杀。但问题是个度的问题：杀到哪一步？
该公司主管供应管理的上任副总裁是个典型的强势人物。当年为降价不惜采用铁腕手段，而很少与供应商通过协商的方式来改进生产流程、减少浪费、改进设计等实现降价。没错，降价最有效的莫过于“给我10%，至于怎么实现是你的事了”。说白了，这是赤裸裸的压价，是利润转移。在一个健全的市场下，正常的利润是没有多少的。几次降价后，供应商就基本没什么赚了。拿美国的飞机制造业来说。昨天与同事聊天，说这个行业在过去十年里就没赚过钱。同事开玩笑说，何止十年，自从二战以来就没盈利。一轮有一轮的压价终于使供应商揭竿而起：有些供应商甚至拒绝送货。然后行业的有识之士开始反省，于是推行一些更温和的降价方式，例如帮助供应商提高管理水平、推行“精益生产”以降低浪费、推行“六西格玛”以提高质量和流程管理等。
再回到那个能源公司。现任供应管理副总裁评价他的上任时说“他是一个很好的谈判家”。笔者的回答是谈判能力是重要，但更重要的是营造一个什么样的大气氛。是采取极端的压价方式呢，还是采取合作的方式降低供应链的成本？这些都是首席采购官们的决策。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。
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