大约20年前，丰田汽车与通用汽车合资在加州建立NUMMI(New United Motor Manufacturing Inc.)。工厂的生产、管理都按照丰田模式（即有名的丰田生产系统：Toyota Production System; TPS)。这套生产管理系统有一条，就是如果发现质量问题，任何人都有权随时停止整条生产线，纠正质量问题。
当时通用的人就非常怀疑，担心这样会生产线会停顿太多，损失太大。情况确实如此。在刚开始的一段时间内，生产线的利用率不高，因为不时有质量问题。但没多久，质量问题越来越少，生产线停顿的情况也越来越少，最后几乎绝迹。NUMMI的生产效率、质量也可与日本原厂比美，成为美国目前为数不多的几个盈利的汽车生产厂，如果不是唯一的话。NUMMI地处物价、地价、人工如此高的硅谷地带还能以传统的制造业盈利，实属奇迹。
这其中反映了两点。第一，质量问题要及早暴露，及早解决，见一个，解决一个。道理看上去简单，实际操作起来不尽然。因为这往往意味着牺牲短期利益，而且有的问题不是很容易解决。所以太多的人就幻想问题是一次性的，下次不会再出现。但现实是，问题就是问题，不解决就永远在那里。管理供应商的人大都会有体会：你今年在让供应商解决的问题大多就是去年的翻版，甚至是同样的问题。这最终消耗了太多的资源，而且产品质量大打折扣。或许这就是美国质量普遍不如日本的原因，也是好供应商与差供应商的重要区别。
第二，质量问题也不是多的解决不了。如果你正视现实的话，把那些问题列出来，那个单子也不会有多长。如果太长的话，你可用帕累托法则（Pareto Rule)来先解决影响最大的20%。依次累进，没多久你的单子就会大大缩短。人往往被表面现象吓倒。如果你深入了解，勇于面对现实的话，你会发现其实问题不是那么不可解决。这也是为什么丰田的生产线过一段时间后就再没多少大问题了。这个原则不但适用于质量管理，而且可用于做任何事。
对于第一点，笔者深有体会。最近公司在处理一个供应商的质量问题。这个质量问题在几年前就有，但一直没有得到有效解决。现在开始正视，但生产量已经大不如以前，供应商也不愿意配合。结果是某种零件被100%拒绝，供应商也宣称不再接订单，新的供应商还没有资格化。青黄不接，苦了最终客户：他们的设备随时都可以停产（因为没有备用件）。而公司还正在想着与该客户续合同。于是客户服务、销售、产品、供应管理等多个部门乱成一团糟。两个字：头痛。
【笔者注】该文的修正稿发表在《中国计算机用户》旗下的《CIO Weekly》。
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作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。
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读者留言 (8)
请刘老师告知最后贵司这个问题是如何解决的。
另一个，当处于老供应商宣称不再接订单，新的供应商还没有资格化，青黄不接的时候，作为我们该怎么办，怎么样保证客户交货并跟客户解释这种情况呢。
留言人： Anonymous | 2006年12月11日 19:51
Posted on 2006年12月11日 19:51
从您的这篇文章联想到了一位采购界前辈的经验之谈，他所在的公司分别同日本，韩国，美国的客户建立了三家OEM分公司，分别有各自的特点：
1） 日本分公司从生产线调试建立开始，到小批量试产期间， 始终在不继的改进，解决各种各样的大小问题，在生产线最终成功量产前，所花费的精力及时间最长，但最终长期量产后，生产线的产能最高，质量问题最少。短期利益的牺牲换来的是长期利益的稳步收获。
2） 美国分公司建立生产线的迅度很快，小批量试产到最终量产所用的时间最短，但长期量产后，不断的遇到各种各样的问题（主要是质量、产能、及物流方面），总是在不断的调整改进中。短期利益的收获，反而换来的是长期利益的打拆。
3） 韩国分公司的特点，就是从头到尾，从生产线的建立到调试，小批量试产到最终的长期量产，总是不断的碰到问题。是三家分公司中，业绩最差的一家。
留言人： eddyyin | 2006年12月12日 06:03
Posted on 2006年12月12日 06:03
Eddy的例子很有意思，挺能说明问题。当然任何国家都有高质量的公司。例如韩国，现代汽车在美国的口碑现在挺不错，因为质量越来越好。日本的三菱汽车则在有些人眼中是垃圾车的代表，只因为质量很差。
留言人： 刘宝红 | 2006年12月12日 07:30
Posted on 2006年12月12日 07:30
回到第一个问题。最后还是接受老供应商的产品，当然deviation waiver得到主管人员的签字、认可。同时在资格化新供应商。从质量管理部门来看（他们主张拒绝接受），他们也达到了他们的目的，那就是重新设定期望值：既然大家都知道产品不达标，那么如果在客户处出现质量问题，就不是质量管理部门的责任。当然，主管质量的经理的名声是又坏了一层，因为大家都知道他在故意为难、找事：这些产品都已用了很多年，客户处没任何问题，现在也没证据显示质量在变坏，唯一的不同是以前不检查，现在检查质量。整出这么大的问题，费了这么多周折，牵扯到这么多高层主管！当然这也是为什么现在的质量经理仍只是个经理，以他的才华，如果能够跟人处得好，问题处理得圆润一点（并不是说牺牲原则），不是资深总监也至少是个总监。所以，职场上，要坚持原则，但也不能让大家都觉得不舒服。这里有个度的问题，要权衡。
留言人： 刘宝红 | 2006年12月12日 07:44
Posted on 2006年12月12日 07:44
非常常见的问题, 质量经理应该有风险承担意识, 有能力认识到客户对于质量规格的底线. 必要时借助客户的力量来淡化责任. 本人也犯过类似的错误. 事后想想太过死板毫无必要.
留言人： DQ | 2007年1月16日 01:19
Posted on 2007年1月16日 01:19
我公司不久前也遇一个严重的品质问题,给我们的教训是:品质/技术部门一定要有原则性,尤其是在对问题的严重性和客户底线没有足够的判断能力的情况下,不要抱有任何幻想,老老实实先把品质问题解决了后才允许进行量产,这也需要勇气去抵制来自其它部门的由短期利益驱使带来的压力.
留言人： Ivy Yang | 2007年2月 8日 19:48
Posted on 2007年2月 8日 19:48
我们公司目前也正在处理一个质量问题，品保部门态度很坚决，要停掉此供应商，但是该供应商是独家供货，开辟的第二点供应商还处在生产准备阶段，很难办，估计是要通过临时采购来保证生产了，先上车后补票。我觉得引发该问题的根源还是在开发第一点供应商时对供应商没有进行验收、评价，还给了个独家路线，才导致目前的两难境地出现。
留言人： 吴忧吴虑 | 2007年12月 3日 22:38
Posted on 2007年12月 3日 22:38
个人感觉还是心态的总是。说纵容有点夸张，但起码是侥幸的心态。总觉得现在的问题是个小问题，或者是偶然的。要知道这个世上真正偶然的事情太少太少了，问题发生了就有他发生的道理，可能是人的问题也有可能是物的问题，但总之是要解决掉，否则的话天知道以后还会出现什么样的问题。接下来就是解决成本的问题，可能当时因为问题很小，解决的成本很高，但是从长远的角度来看，解决问题最小的成本就是在他发生的时候就解决掉，无论当时看起来这个问题是多么小而成本是多么高，但这肯定是最经济的方式。
正视问题，积极解决。不断的积累，持续改进。
留言人： 安俊龙 | 2008年12月16日 23:19
Posted on 2008年12月16日 23:19