供应链管理专栏

几年过去了，总体外包战略产生了很好的效果，该公司成为同行中的佼佼者，不管是经济效益还是运营业绩。其外包战略也被竞争对手争相模仿。但是，IT却是例外。几经碾转，外包的IT职能又重新收回，原因何在？

先说服务水平。调查发现员工对外包公司的响应速度、问题解决质量普遍不满。一个问题，从用户汇报到解决，往往得几天工夫。这对员工影响可能很大，例如如果电子邮件系统没法使用，某些特定的内部网站没法使用，员工就没法正常工作。有些问题不在本地就没法解决，而外包公司的员工很多在外地。外包公司的规模又非常大，层层官僚机制，“船大难掉头”，不能有效地适应用户迅速变化的需要。尽管外包公司也几度变革，努力提高服务水平，包括推出一系列客户满意程度调查，但结果仍然是怨声载道。公司高级管理层意识到在公司内部设置用户服务人员的必要性。

再说核心竞争力。IT已成为现代企业运作的基石，尤其是ERP系统，任何停顿都可能使整个生产、物流、运输系统瘫痪。相比之下，生产线本身的问题反倒更容易解决。公司把ERP的维护也分包出去，同时也把最初实行ERP系统的一批老技术人员也转给分包公司。但分包公司的薪酬水平较低，这些技术人员频频跳槽，于是一些知识、经验就流失了，对ERP中一些针对公司专门开发的模块的维护造成很大影响。公司也意识到IT的这些部分不再是非核心竞争力，收归公司内部势在必行。

这个案例说明，外包与否不但取决于是否是核心竞争力，而且取决于外包伙伴能否做得更好。如果外包公司更不具备竞争力，不要奢望通过外包问题就可以解决。相反，问题总是会在那里，而且会更多。从经济效益上讲，规模效益不一定适用。例如上面的外包公司，母公司是世界上最大的几个公司之一，层层管理成本很高，而IT用户服务属于低盈利行业。为了竞争就只有降低员工待遇，结果留不住技术骨干，也雇不到高质量的员工。到后来，员工业务质量差到难以置信的地步：笔者的计算机升级换代，光把旧计算机上的内容倒腾到新机器上就花了五六个小时。

有些功能本来就是核心功能，例如案例中的ERP维护，分包本身就是错误的决定。很多公司出于经济效益、竞争压力等有意无意忽视了这些核心职能，结果只能走弯路。就ERP来说，不能说它跟生产有关就是非核心竞争力。生产不是核心竞争力的说法也有待商榷。例如美国很多高端设备的生产仍然保留在本土、本公司。从生产规模而言，美国仍旧是世界上最大的生产国。而ERP是生产乃至整个公司运作的神经，尤其是针对公司定制的模块较多、多系统并存、老系统较多、公司本身积累的经验较多的情况下，外包战略很容易失败。

当然，任何事物都不能绝对化。笔者也绝不是在鼓吹IT就不能外包。读者需明鉴。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。

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