供应链管理专栏

举个简单的例子。客户服务人员在亚洲支持客户，要知道什么时候备件才能到本地。美国的公司总部在向供应商催货，供应商的交期受到别的零部件以及次级供应商的影响。既使是按期交货，部件也可能被生产部门拿去满足新设备订单（高优先级别）、被别的地区抢走（例如停机）。结果呢，整个公司，上至总部，下至当地客户服务中心，没法给客户确切的交货时间。阅读这个专栏的大都是做供应管理的。处于客户的地位，你会满意吗？再举个例子。笔者负责的亚洲的一些供货中心动不动就断货。要命的是，断的货还有一些用量非常高的。理论上，这些高用量部件的安全库存都相对较高，需求较稳定，供应也稳定，断货的可能应较低，而且也较容易预测何时断货（当然这种部件一旦断货，影响就更大）。与上面例子类似，公司还是没法预测何时会断货，更别谈准确预测了。

为什么呢？复杂性（Complexity）个重要原因。一个供应链，一旦多于两级，变化因素就很多。通过建模确定产能、交期、进度就很困难。而现实中，很多供应链错综复杂，形成供应网，变量就更多，模拟就更复杂。上面的两个例子中，供应链都超过四级（子供应商（有时多于一个）--->主要供应商-->公司总部-->公司分部（客服中心）-->客户），需求又是多方的（公司的生产部门、遍布世界的客户），其复杂程度，很难搞清楚。

再拿几年前笔者参与的一个半导体芯片制造商的研究项目来说。两个供应链，每条有两级，即生产商与分销商，生产同一种产品，生产商之间可以互相替代，分销商也可互相支援。这个最简单的供应网。一年多时间，那么多的商学院、工学院的教授、博士研究生，再加上芯片制造商的研究人员，还是没法建模来较准确地协调产能、交货。德勤在几年前做的一个供应链管理方面的研究，核心也是复杂性。

这种复杂性不是因为理论有多难，更多地是因为商业流程本身。ERP和其它信息系统可以帮助但无法根治。商业问题需要商业解决方案。所以对企业领导来说，一定要促使管理人员来优化流程、制定合理的政策、建立合理的激励机制，而不要寄希望给信息系统提供者或者咨询人员。这样可少花很多钱，少走很多弯路。

【笔者注】通用汽车的采购副总裁Bo Andersson就复杂性讲了段挺有趣的话。他说，在他看来，采购有三个问题：复杂性、复杂性、还是复杂性。通用在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来，缺一种零件就够了。2007年12月27日。
（Bo Andersson的原话见美国《采购》杂志2006年10月号）

【笔者注】摩托罗拉前首席采购官Teresa Metty在2006年10月就复杂性做了精彩的演讲，原文见链接。我会写篇专门的文章来介绍。2008年1月5日。

【笔者注】拿联合技术（United Technologies）为例。该公司2005年营业收入在430亿美金左右，全球有21万员工，在180个国家有4500个营业点，304个工厂，1万8000多个供应商，零件数何止成千上万。这其中的复杂性，可想而知。原文见链接。该公司从1987年起设立在全公司设立供应管理部，10年后把供应管理提升到核心竞争力的地位，并在后来的5年时间里划分了commodity team、建立了供应商绩效评估系统、公司范围内采用了统一的供应管理流程和工具，最终在2006年获得美国《采购》杂志的采购金牌奖。这一过程，很大程度上是在跟复杂性作斗争的过程。2008年1月5日。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。

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