能体现一个公司的供应、规划、执行能力的地方，莫过于新产品开发和下线产品管理。这两个阶段都伴随着剧烈的量变，成败对公司的影响很大。新产品开发研究得较多，下线产品的研究则较少。
下线产品的供应商管理中说了，下线产品管理一方面是期望管理，即让内、外客户建立合理的期望。另一方面，在规划、执行上，有很多细节的东西要注意。否则要么剩余库存太多，要么客户服务水平太低。四个简单准则：专人负责、统筹规划、防止抢购、定期评估。下面就一个案例展开分析。
案例简介
一个设备原厂（OEM）计划下线一个备件，该备件由供应商生产，通过设备原厂卖给最终用户，用于设备的维护。替代件已经开发成功、量产。但最终客户需要经过一系列的资格化才能转向替代件。该设备原厂的目标有二：（1）完全用掉所有库存（该备件非常贵，每件生产成本就好几千美元）；（2）不影响客户服务水平。
专人协调
产品下线如灾难：公司内部各部门利益不同（销售部代表客户利益，采购部倾向于供应商，库存控制部侧重于减小财务影响），内部协调不比与客户协调轻松。对于全球公司，不同时区，不同分部，利益冲突可能更明显。专人负责有利于协调各方意见与需求，确保下线工程组织有序。究竟由哪个部门牵头得看哪个部门牵扯最多。如果供应商方面需协调最多，则由采购人员牵头；如果是客户方的话，则不妨由销售总负责。本案例由备件规划部负责，因为供应商开发、客户资格化等大问题都已基本解决，问题的实质转化为运营管理，即消化库存与维持客户服务水平，备件规划部是最佳人选。
防止抢购
任何产品下线，到一定阶段，如果管理得当，供求平衡总会被打破，出现供不应求的局面。要防止有些客户抢购，一下子买进半年甚至几年的量，别的客户出现无货可买的情况。这就得建立分配机制，确保客户按照正常的消费量采购，直到替代件投入运营。有些ERP系统例如SAP有订单控制功能（Order Block），即针对某产品的订单需要批准才能录入，这从系统上提供了控制分配的方法。这点对本案例不重要，因为下线产品更贵，客户没有动力去抢购。
规划预测
产品下线，并不是说不预测，听天由命。相反，应该积极预测需求，与手头的库存对比，指导最终客户向替代件转移。下图是案例中下线产品的供求预测。黑线表示库存水平（见右坐标轴），粉红线表示每周的需求量（见左坐标轴）。需求在六月、七月底有两次量变，因为有两组重要的客户会转换到替代件，剩下的是需求量很低的小客户，控制就容易地多。相应地，库存诸周下降，到第三季度结束时大致为零。
定期评估
下线产品牵扯到供应链的每一个环节，牵一发而动全身。上面的供求平衡预测要定期评估、更新，例如每周，以协调客户、供应商及内部部门。这些都得人去做。不管你有多好的MRP系统、预测系统，没有人的注意力，下线产品八成会一团糟，要么剩下大量库存，要么客户服务水平不达标。把它当一个项目，定期评估进度、成本、客户服务等，有它的道理。
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下线产品的供应商管理
感觉新产品的发布好像新生儿的分娩。
老产品的下线好像老人的葬礼。
人类社会有相应的组织来负责接来送往，公司里也应该有相关的机制保证产品的生老病死。The cycle of life.
谈到规划就闹心，目前我们的新产品规划简直太盲目了。很多才完成的项目还没开始见效就被另外的项目给替代了，甚至有些项目已经做了很多实现前的准备工作，但是中途又更改了。