美国《采购》杂志介绍了AT&T的供应管理指标体系。现摘录如下。
AT&T（美国电信电报公司）是美国主要的宽带、长途、短途电话服务商，2006年营业额超过1100亿美元，其采购规模过百亿美金。它是如何统计供应管理的绩效的呢？主要指标如下：内部客户满意度、成本节省、运营质量、社会责任。
供应管理是个服务部门，它的第一要务是内部客户满意度。AT&T的供应管理部门每完成一个项目，就通过网站调查内部客户的满意程度。满意度分五级：优良、好、中等、差、很差。目标是90%以上的结果是优良或好。【笔者按：供应管理部门很容易与其它部门对立，因为有些利益不同。结果是，大家互相攻击，精力花在不应该化的地方。有些人对客户满意度有异议，认为这可能迁就内部客户做的傻事。其实，在一个成熟的公司，部门之间还是要有最基本的互信，相信大家都会按理性出牌。这种互信要互相培养，要在互相尊重的基础上。如果你潜意识里认为内部客户愚蠢，尽做傻事，那你已经破坏了互信基础，长期下来，客户满意度不会高。没法让客户满意的内部支持部门也不会得到别的部门的认可和尊重】。
供应管理部门的第二要务是成本节省。两个指标：硬节省/软节省和预算控制。硬节省指绝对降价值，例如原来价格是100元，现在95元，降价5%。硬节省一定要财务部门、内部客户认可。软节省指相对降价，例如市场价上升10%，AT&T的采购价只上升5%，那软节省就是5%。预算控制是确保采购本身的开支不超过预算（因为这钱也得来自内部客户）：供应管理部门要像管理自己的钱一样控制这项开支。
第三要务是运营质量（Operational Excellence)，包括五个指标：（1）合同文档质量。合同文本一旦完成，就交给公司总部的质量检核员，以确认合同符合采购部门制定的程序、政策、格式，然后打分【笔者按：对一个这样大的公司，确保各项目、分部使用统一的合同文本本身就是件非常困难的事。不要轻视标准合同文本，因为它是多年经验的积累，是过去吃的苦头的积累】。（2）合同过期管理。过期合同可能给公司带来不应有的责任和义务，一定要控制【笔者按：这听上去象童话：一个公司不知道自己的合同过期？但现实是，很多公司确实如此，尤其是当签订合同不是执行合同的人。一切运营正常则罢，一旦发生问题，却发现没有合同保证自己的权利】。（3）在谈合同按时完成。一旦合同谈判超过预订期限3个月，管理层就要介入，确保合同谈判人员得到足够的支持【笔者按：合同谈判很容易延期，尤其是双方势均力敌的情况下。这就得高层介入】。（4）合同交付检核，以确保完成的合同文本及时得到公司总部的质量检核员的检核。（5）供应商质量。AT&T有一个程序来评估供应商的质量，例如技术创新、客户服务、成本管理、团队精神、产品/服务质量等。这些都通过网上系统来检测。目标是供应商达到90%或以上。对于优秀供应商，AT&T通过象《华尔街日报》这样的媒体来表彰，例如2006年就表彰了49个供应商，占总共5000左右供应商的1%。
第四要务是社会责任，即供应商多样化【笔者注：AT&T的客户群非常多样化，供应商多样化也是为树立公众形象】。在过去10年里，它的17%的采购额分配给小供应商、少数族裔供应商、妇女所有的供应商、退役军人所有的供应商等，总额为245亿美金。它的目标是21.5%的开支给此类供应商。
上述指标按季度审阅。值得注意的是，内部客户满意度是供应管理部门的动力。而满意的关键在于供应管理是否能增加价值，否则内部客户不会让供应管理介入。曾经一度，客户满意度在百分之八十几徘徊。经过近几年的努力，该指标已稳步提升到94%。
读者留言 (11)
好文啊，刘老师能够共享一下这篇文章的原稿啊？
留言人： Leslie Zhong | 2007年7月19日 19:00
Posted on 2007年7月19日 19:00
原稿链接
留言人： 刘宝红 | 2007年7月20日 07:15
Posted on 2007年7月20日 07:15
刘老师，您好，很感谢您共享的原稿链接，有一个很简单的问题想请教您，按照您的摘要里面提到的metrics和Priorities的时候都是用的“指标”来表述的，是否还有其他词语来分别表述这两个术语呢？
留言人： Leslie Zhong | 2007年7月23日 17:28
Posted on 2007年7月23日 17:28
非常好，有实际借鉴意义，收藏！
留言人： sigh2008 | 2007年7月25日 20:06
Posted on 2007年7月25日 20:06
Metrics是“指标”，Priority是“优先级别”，两个概念不同。当然，有趣的是，一旦你针对某项任务设立Metrics，人们对该任务的注意力就升高，意味着人们对任务的Priority也升高。这就是you get what you measure。
留言人： 刘宝红 | 2007年7月30日 10:19
Posted on 2007年7月30日 10:19
我觉得是不是再加一个供应商满意度，光内部满意了，供应商怨声载道也不行吧
留言人： 吴忧吴虑 | 2008年1月11日 02:09
Posted on 2008年1月11日 02:09
刘老师，
最近公司老板对我们的仓库管理提出要用productivity的指标来考核仓库的绩效，但，我查阅了很多资料，没有找到如何合理的计算仓库的productivity,可否指教？
谢谢！
yueling
留言人： Yueling Li | 2009年3月18日 17:50
Posted on 2009年3月18日 17:50
我知道一些简单的指标，例如盘点准确率（cycle count accuracy）、仓储损毁率、单位仓储成本等。关键要看你们重视什么。指标都好定。
留言人： 刘宝红 | 2009年3月19日 06:56
Posted on 2009年3月19日 06:56
我们现在已有库存的准确率，安全指标，单位成本等。。很希望有个指标来衡量人员的效率，也就是说多少人是合理的。
谢谢！
yueling
留言人： Yueling Li | 2009年3月21日 08:51
Posted on 2009年3月21日 08:51
这人员效率的问题，到最后往往就是公司政治了，因为公司可能以这个为标准决定裁员等。一种简单方法是按照吞吐量，例如平均每人每月入仓（或出仓）100万元。这里的问题是会受货物单价影响。另一种办法比较复杂，就是分解仓储过程，看有多少个子过程，每个子过程需要多少时间、人力等，就跟做预算一样。当然还有别的方法。不管什么方法，都不完美。
最简单的就如我在台湾的一位同事说的，看人忙不忙，煲电话粥的多不多，上QQ的频率高不高了。她是讲到点子上了，因为有经验的管理人员的感觉往往很准确。各种复杂的计算，往往得出的结论与有经验的人的直觉没区别。但这直觉又上不了台面，尤其是在推崇科学决策的西方公司。
留言人： 刘宝红 | 2009年3月21日 09:36
Posted on 2009年3月21日 09:36
刘老师，
你的几点说法，对我们很有启发。准备从分解仓储过程，看有多少个子过程，每个子过程需要多少时间、人力来计算。
等过些时候再分享我们的经验无论成功与失败。
谢谢！
yueling
留言人： Yueling Li | 2009年3月25日 07:23
Posted on 2009年3月25日 07:23