最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章，说的是“成本是吓回去的”，说的就是“降低不需要技巧只需要决心”（科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言）。
想想挺有道理。美国那些处于困境的大公司，大多一面在想方设法提升销售额，一面努力开发新产品，一面大力压缩开支。这其中毫无例外成功的就是压缩开支。不管是通过裁员还是向供应商压价，成本总会得到控制，因为这后面是公司管理层的决心。这也是为什么福特、克莱斯勒这样的公司几年就可砍下上百亿美金的开支。其实看看各种开支，节省的地方太多了：出差不坐一等舱也死不了人，也没听说那个员工因为办公室里没咖啡就跳槽，人走就关灯能妨碍什么？两面打印也不会让你的草稿质量低多少。
对供应商也是如此。适当的成本压力可提高竞争力。在美国，最低效的供应商莫过于那些给政府做事的，不管是成本控制，还是反应速度。很简单：他们受的成本压力没工业界高，超支部分甚至可向政府索赔，物价变化也可向政府要补贴。这放在工业界就不是那么容易的事：超支了，为什么当时报价不考虑到？物价上升了，通过提高生产效率来弥补。你找我要，我找谁要？相反，年复一年的降价指标如悬在头上的利剑，督促供应商时刻不忘改进。结果，造就了高质量的供应商。当然，如果做到极限，象美国汽车制造商那样压榨供应商，那就是另一回事。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。
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读者留言 (6)
就现阶段的中国采购供应,降价决心的作用要远大于谈判的技巧.你越坚决,空间越大.
留言人： Bruce | 2007年7月17日 08:20
Posted on 2007年7月17日 08:20
刘老师，您好！
您的文章深入浅出,很容易理解,也给了我很多的启发,非常感谢您.
目前我遇到供应链退货的问题想要请教您，主要是国内客户想将从海外下的multi-tier order（即从香港下单给海外母公司，并直接将产品从海外母公司运至国内客户）的产品就近return到国内的子公司，其间的流程处理的问题。会涉及到财物，物控，进出口，仓库等等一系列的操作，问题是国内子公司既没有直接与客户发生订单联系，却收到了客户退回来的产品，从仓库和财务的角度就是凭空多收了一笔，请问您有遇到类似的问题以及最佳的处理方案么？（客户坚持就近退货的前提下）
万分感激您能抽空查看我的问题.
留言人： jason | 2007年7月24日 01:28
Posted on 2007年7月24日 01:28
这是Reverse Logistics（逆向物流）里面的问题。其实主要看你们的财务怎么处理。我的理解（不一定全面）是不做收货处理，直接转给总部（分部作为中转站）。客户的退货款得等一段时间才能从总部拿到。这样就不通过财务。当然，分部包装、邮寄、人工费用等可以向总部讨回（例如通过内部转账或Credit）的方式。这只是我的理解。你得与总部协调建立逆向物流流程。你也可访问www.logclub.com，向那里的物流专家们求教。
留言人： 刘宝红 | 2007年7月26日 08:11
Posted on 2007年7月26日 08:11
谢谢刘老师提供的信息！
留言人： jason | 2007年7月27日 06:24
Posted on 2007年7月27日 06:24
刘老师的意见不错,就当分公司是个第三方物流公司,帮母公司处理业务.但再出口给母公司应该要通过国内客户来负责退关手续(数量大的情况下)
如果货物是由国内分公司生产的话,仓库可当作是母公司退货,财务也通过母公司处理.但应该仍需要履行出口手续.
个人意见,不知是否妥当.
留言人： David | 2007年8月 7日 21:12
Posted on 2007年8月 7日 21:12
降成本不是压榨，很有道理，需要供应商与产品设计 开发部门更过的理解与协作。
留言人： 吴忧吴虑 | 2008年1月11日 02:17
Posted on 2008年1月11日 02:17