供应链管理专栏

面对嗷嗷待哺的一众供应商，采购经理实现年度降价的选择有二：要么说服，要么压服。如果说前者是胡萝卜，后者就是大棒——压服属于强势做法，在供应过剩的市场中，这样的做法不难实现，但损害互信，后患无穷。当然，胡萝卜也不一定好下口——若要说服，就得师出有名，否则供应商会觉得你贪得无厌。同样，在实施降价的过程中，降多少，怎么降，采购经理也要准备充分的理由。
让我们来看一下美国的跨国公司的做法。

师出有名

在美国，年度降价被认为是国际竞争的产物。上世纪80年代，价廉物美的日本汽车进军美国，美国汽车厂商被迫打起了价格战，维护市场份额。通用汽车选择了“大棒”：倚仗着在全球产销量第一，通用汽车采取强势做法，强迫供应商逐年降价。这严重伤害了与供应商之间的关系。一度，供应商宁肯把最新技术卖给福特、克莱斯勒，也不愿卖给通用（当然他们最愿意合作的是日本厂商，这有密歇根大学的定期调查为证）。

电子、电器、服装、玩具、日用品等制造行业也不例外，来自中国、韩国、日本、台湾地区、东南亚的竞争成为美国公司的梦魇，要求供应商逐年降价的做法日趋风行。此外，还有一些行业多年不景气，例如航空业，自从上世纪70年代末解禁以来，竞争加剧，整个行业没有几年是盈利的，价格战异常残酷，整条供应链面临年复一年的降价压力，即便如此，行业出路也不明朗。

与供应商博弈二三十年，美国的跨国公司在供应商的年度降价上，形成了一套既定的游戏规则，那就是力求师出有名，要求合理。强势压价仍有一定市场，但更多地是作为备选方案。大公司清楚地认识到师出有名的重要性，并从宏观、微观经济上寻求降价依据。下面就是实施年度降价的一些常用依据：

a. 生产效率提高。在美国，从1992年到2005年，制造业产出年均复合递增5.2%，不管是以单位小时还是单位人工产出计算，生产效率都在提高。而且增长有加快的趋势，例如在2002年到2004年期间，增长率在6%到10.9%之间。采购方给出的理由是，供应商不能独吞因此带来的利润增长，相应的好处应该沿着供应链向最终客户方向转移。

b. 生产价格指数（Producer Price Index；PPI)下降。很多产品的生产价格指数是逐年下跌的，例如个人电脑、半导体芯片、家电等。美国政府统计数据中有各种产品的生产价格指数历史。如果供应商的生产价格指数在下降，采购方有理由分享。同样，消费者价格指数（Consumer Price Index；CPI）的变动也会给采购价格带来影响。例如，供应商说医疗福利开支增长了8%，但相关的CPI只增长了5%，那么供应商则要么是在谎报事实，要么不具备竞争力。采购方对供应商采取价格行动时就会理直气壮。

c. 供应商的持续改进。如果说上面两个理由很宏观，不一定完全适用于某个特定供应商的话，那么，供应商采用特定的新工艺、新设备、精益生产等则会带来直接的效果，相应的好处应该部分转移到采购方。采购方也可放松有些规范要求、改进设计等，以求供应商降低生产成本。这往往要求采购方投入设计力量、重新资格化、承担风险等。所以，采购方理应从这些改进带来的成效中分一杯羹。

d. 学习曲线划分了不同时期的采购成本。产品刚投产时，生产效率较低，管理、工程方面的开支也较多；当产品进入成熟期，熟能生巧，员工效率会更高，相应的节省也应该部分转移到采购方。这对技术含量高、生产工艺复杂的产品尤其适用。

e. 规模效益。给供应商的采购量增加，单位成本应该下降。这一点在降价谈判中最具说服力，也是年度降价为什么总和供应商数量减少同时出现的原因。规模效益不但可体现在某个特定产品上，而且体现在总采购额上，例如增加向某供应商的采购品种。采购方的理由很简单：总采购额的上升使得供应商的单位管理费、设备折旧、营销费等降低。

f. 最终客户的降价压力。比如电子产品行业，价格逐年逐月下降，相应的成本压力则转嫁到整个供应链。用英语中的一句谚语，就是“石头从山上滚下来”，大家得共同努力来保护市场份额。结果往往是大家都提高效率或降低盈利，这时降低多少就成为谈判的焦点。如果这种降价要求适逢市场低迷、采购量下降，难度则可想而知。例如在2000年后的美国经济低迷中，很多公司的采购量大不如前，但降价压力却更大。值得注意的是，往往经济越不好，降价压力越大。这也应了“忙时抓生产，闲时抓流程”（通过改进流程管理来降低成本）的说法。

当然，有人会说，我是采购方，主动权在我手上，要求降多少，什么时候降，我说了算。事实上很多公司也在采用这种方式。但是，这种霸道行为对于双方的互信关系损害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社会责任、公众形象很重要，应力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出暴民，供应商也可能铤而走险，一旦双方势成水火，采购方也会大受影响。例如上面提到的通用汽车，70%到80%的生产成本来自供应商，可以想像供应商胳膊肘向外的举动，会给通用汽车带来何种被动的局面。

越来越多的公司意识到，一定要有充分的理由来说明降价要求的合理性、可行性。但是，究竟降价多少算合适，如何计算？

年度降价怎么定

年度降价指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准，对外是驱动供应商不断提高的动力。一家美国公司的首席采购官曾说，你没法回避年度降价，因为它代表供应管理部门绩效的70%。这个比例是否合适有待商榷，但其重要性不言而喻，对于这样一个指标，怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的团队，甚至雇一些MBA来研究的原因。

行动的第一步是统一降价基准。不同公司、行业，基准可能不同。有些是基于上一年的实际采购价，有些是基于预算价格。实际采购价可能是上一年某个时间点的价，也可能是几个价格的平均。有些是基于具体采购产品，有些是整个产品大类。对于有多个生产、采购点的公司，这些指标还可能针对具体采购点。没有一种做法放之四海皆准。例如上一年的采购价，如何才能保证它是合理的？供应商的实际成本是100美元，卖给你150美元，然后第二年给你10%的降价。从指标上看，皆大欢喜，但实际呢？这导致有些公司以目标成本为基准。但问题依旧：目标成本怎么定？技术复杂的公司，目标成本很可能是一帮工程师按照材料用量、工艺时间等算出来，同样存在合理性问题，而且往往也是供应管理部门的紧箍咒，——如果把目标成本当作设计部门的指标，你会发现大多数时间是花在内部扯皮上。但不管如何，有一点很重要：统计口径要统一。方法统一，才有可比性。

接下来，要考虑财务部门是怎么衡量降价的。供应管理部门的降价成果，最终要通过财务部门反映到公司报表上。这两个部门如果没法统一口径（现实中屡有发生），问题就大了。一些首席采购官被CEO骂得狗血喷头，往往是他们自己的统计显示节约了100万美元，财务报表上却只有50万美元。要知道财务部门大都比采购部门更成熟（从职业上说也是），不管合理与否，他们的做法已被高级管理层广泛接受。向财务部门的标准靠拢，尽管可能增加工作量，却可以省掉很多麻烦。在有些大公司，例如英特尔，整个降价、成本核算、标准成本等工作由财务部门牵头，这是有一定道理的。
最后才是具体的问题：降价多少算合适？行业、公司不同，指标大不相同。美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计显示，很多公司定在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体，年度降价目标大多高于5%；传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%，大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是，这些统计数字都是美欧的大公司，销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何，没有确切的统计数字。

行业有差异，公司的做法就更不同。几年前，笔者参加美国高级采购研究中心的研究课题，接触的欧美几十家跨国公司中，有按上年采购价定的，例如比上年采购价低5%；有按市场价定的，例如比市场价低5%；有按产品生命周期定的，例如新产品年度降价15%，量产期5%，下线产品则不许抬价等；有按照上年销售额定的，例如节省上年销售额的2%；有的则定为当年2%，5年内20%。
因为价格往往与采购量有关，一些大公司的年度降价指标也与库存水平挂钩，例如降价5%，降低库存水平10%，这样避免通过超量采购来降价。为防止牺牲质量、交货等来达到降价目标，有些公司规定一定比例的采购额（例如80%）一定要来自合格供应商，次品率要低于一定指标，按时交货率要高于一定百分比等。这些都是为防止单一指标可能带来的弊端。套用西方管理学的一句话：统计什么，就得到什么，因为指标会影响人、组织的行为，一定要设立地合理、平衡。

陷阱和通用准则

对于采购经理来说，年度降价指标制定出来，工作只是完成了一半。管理者应清楚认识到，没有指标是完美的，市场每一天都有新的变动，如果只是机械地执行这个指标，一样会遇到重重陷阱。
例如，年度降价指标不一定体现实际价格与市场价的关系。你得到5%的降价，但同期市场价可能下降了10%。这也是为什么大公司花那么多精力去统计市场价。相反的，年度降价指标没法体现“避免抬价”。没得到5%的年度降价，但也没有抬价（同期市场价上升10%）。供应管理部门没有功劳，但有苦劳，如何论功行赏？此外，在有些情况下，年度降价指标没法确定市场价。大宗产品例如电子元器件、原材料例如钢材，市场价比较完善（注意是“比较”），而定制的产品则没有市场价，如何确定？这又回到了降价基准的老问题。

但不管怎样，在实施的时侯还是有一些通用准则的：

a. 明确规定怎样统计年度降价。一个不完美的统计方法也远比各行其是强。

b. 一定要用降价总量挂钩。例如典型的指标是降价率5%，总降价100万美元（假定采购额2000万美元）。杜绝A产品降价10%，B产品降价2%，“平均”降价6%。

c. 一定要与其它指标挂钩，例如库存周转率、质量合格率、按时交货率等。这样可减少单一指标的弊端。

d. 只能把实际发生的计入降价。你谈了一个合同，为期三年，总降价60万美元，那你不能把60万美元都计入当年降价。看上去道理浅显，实际中重复计算屡见不鲜。一方面因为统计上的难度，另一方面也可能是汇报者的故意行为，尤其是人员变动频繁的公司。

e. 要“翻译”成公司或事业部的大目标。例如提高公司总利润率0.5%、降低最终产品成本2%等。

f. 年度降价是项系统工程，要建立相应的流程来帮助采购人员确定目标、制定战略、落实目标。高层管理切忌只给一个目标，不提供工具，认为如何实现是采购人员的事，这是“大棒”做法在公司内部的表现。压力之下，采购人员强行压价也就不足为奇了。有时，对供应商的强势做法，往往是公司内部强势文化的延伸。

最后要明确，年度降价是治标，就如发烧时打退烧针。治本是通过目标成本控制等做法，在产品开发阶段打好基础，然后选择合适的供应商，达到总体成本最低的目标。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。

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