看到很多文章，说的是供应链设计，好像这供应链就如同面团，可以揉来揉去，想怎么摆弄就怎么摆弄。其实，如同任何商业难题，供应链设计不是在一张白纸上作画，而是给飞驰的车子换轮子。从零开始，设计、实施一套崭新的方案容易；难就难从一个烂摊子着手，在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底，但大都欲速则不达；循序渐进的演进方式貌似缓慢，实则因系统地解决问题而一劳永逸。
举个例子。对一类产品，你知道你的供应商太多，供应链太复杂。但你可能永远也得不到资源来整合供应商：工程师们为新产品开发疲于奔命，只要这帮供应商能交货，质量合格，他们才没空去资格化供应商甲，让它来做供应商乙已经在做的活儿，减小采购的工作量，让你只有一个供应商管理。他们也不是不懂采购额集中就可以省钱：省钱是采购们的事。采购们，小车不倒使劲推，你就将就着吧。再如规范化，你知道有几个产品非常接近，只要设计部改用统一规范，你就可减少供应商数量，优化供应链。同样，设计人员可能永远没工夫来处理这事。不是他们不知道统一规范的好处，而是因为那事儿排不上他们的议事日程。公司大了，要规范、优化的东西实在太多，各部门的目标不同，你想做的并不一定是他想要的，这事儿就搁着吧。所以，想用革命的方式打破现有秩序，推倒重来就成了一厢情愿、不切实际的白日梦。
但是，如果你能控制新产品的发标，杜绝新产品随意流入非优选供应商，一段时间下来，你的供应商群自然得到控制，供应链自然因简单而优化。为什么？由于产品的升级换代，那些非优选供应商自然而然被淘汰出局。产品规范化同理：如果保证新产品尽量采用同一规范，采购限定合格供应商清单，不消几年，类似产品由多个供应商生产的局面自然会得到控制，采购量更集中，采购的目标也更容易达到。这些都是采取演进的方式，看上去慢，却更能系统地解决问题。很多公司花太多的精力处理老问题，却不在新问题还在源头的时候就卡住。结果是一步赶不上，步步赶不上：老问题解决不了，新问题又成了老问题。
其实供应链设计如同产品设计，是一个系统工程，要经过漫长的尝试、微调来优化。一个公司、一个产品，大都不是从零开始。过去的历史、现有的基础是发展到今天这一步的关键，但往往也是制约下一步发展的条条框框。这些制约因素有好有坏，但你不能一锤子敲碎，因为你还得靠它们来维持运作呢，除非是公司处于生死存亡的关头。很多好方案，例如戴尔的直销模式，并不能空降到别的公司，就是因为你不能把现有的渠道一概废掉，否则，等不到新的模式成功，这公司早已破产了，你八成已经卷着铺盖到别处高就去了。进一步讲，这戴尔的直销模式也不是一日之功，而是经过二三十年的演变、完善而来。人们在看待一些公司的成功时，往往忽略了其背后多年的积累，好像成功都是瞬间得来（当然成功者在介绍成功时，也往往忽略成功的过程，只注重成功的结果）。再者，这戴尔的直销模式也不是刻意设计出来的，能画在一张图纸上或写在规范里的，要不，戴尔为什么不到处复制，组建一个直销彩电的公司、直销电冰箱的公司、直销汽车的公司，凡是有什么就直销什么，把这地球上的钱赚光。既然戴尔做不到，那鼓吹戴尔供应链模式的咨询公司们就更做不到，他们鼓吹的供应链设计也罢，重组也罢，看上去有点石成金的功效，其实也不过是骗人的噱头罢了。
所以，少来点动不动就给供应链动大手术的方案，多来点实在的修修补补，把一件件小事做好，把一个个小环节理清。优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的，一天造成的；而是数年如一日，遵循一定的原则，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。再说白点：一口吃不出个胖子。急功近利的想法，还是早点打消吧。
刘宝红，你好，我是胡原伟，可能我的高度还达不到你想的那样，不过在汽车售后行业的最末端--服务零配件，我认为有一些相通的地方。库存和满足率的平衡，也是我一直在追求的目标。一般国内的做法是这样的：先确定一个满足率目标（一般的服务企业追求的首要目标），之后来以满足率为准绳，根据自己的订货周期以及物流时效性、客户保有数量等来确定库存水平（大部分汽车制造厂家会要求其经销商多备库存以缓解自身的库存压力）。这中间最难的是在需求不稳定（不确定）的情况下，怎么来预测销量，从而依据这个预测的销量来制作订货单（销量预测准确性关乎满足率是否得以保证和库存水平不至于过高，呆件产生比例的大小）。更多具体的细节，可以QQ：48021362，MSN：[email protected] ,有好多的东西，可能电话里沟通效果不会是太好，还是需要文字性的东西表述比较好。
其实任何东西的改进都有其过程。刘老师的一句话说的很切重点，就是“过去的历史、现有的基础是发展到今天这一步的关键，但往往也是制约下一步发展的条条框框。”看看现在中国政治体制改革，也可以知道，循序渐进才是硬道理。因为就算资源无限，照着图纸全盘推倒重做，实际的效果也绝不会达到理想的水平，面临的问题还更新。这里毕竟还牵涉一个实践的过程。
从源头抓起,非常好,是我们现在碰到的最大的症结.
供应链设计讲起来是比较大，但刘老师在文中讲到的采购如何与设计部合作达到供应链优化方面，我讲一下自己初浅的认识：
1、首先像大家讲的从源头抓起，要建立规范的合格供应商目录，这是最基本的工作。这样可以控制供应商的数量，进每一家供应商都必须至少得到公司副总裁的审批，最好有一个多部门审核小组进行审核，公司领导批准。
2、要保证合格供应商目录的先进性，符合公司产品的要求和竞争力，要根据绩效不断优化，就像是一支足球队，前方后方都得有实力才行。
3、针对不同的材料，制定不同的采购策略，制定公司部品选用的游戏规划。比如定制件，只找两家技术强、合作意愿高的厂商，绝对不能多。同时要尽可能程度上标准化，减少定制件的规格。采购部门提供这样的标准化库，此库要与设计人员甚至营销人员共同制定，充分听取内部客户意见，共同决定的东西一般不容易反悔甚至故意对着干。如果是一些通用件，直接提供通用件清单，工程师只能从清单中选择。
4、要在公司高层领导的支持下，不断向设计人员、产品规划人员灌输减少供应商数量和定制规格数量的好处，经常把公司的损失、呆料、缺料、项目delay情况发给设计部的领导“欣赏”。如果做的好的公司，直接把由此造成的经济责任与他们的部门收益和个人收益挂钩。
要想尽办法将这些工作的得失与设计部的切身利益如产品质量、进度、成本紧密联系起来。采购工作要尽量透明化，消除其它部门对采购工作的一些误解。同时，采购人员的责任心、沟通欲望和能力、公司领导和部门领导的意识与支持程度也是这一工作得以取得成功的重要因素。
总之，采购这做这件工作的时候，要有极大的恒心，讲究共同参与，“软硬”兼施。
5、从具体操作上，不妨从一类部品开始做，再举一反三，时间长了，大家感觉到甜头了，有成就感了，推动起来比较容易。我们曾经将一类部品的十几个规格8家供应商整合到3个规格两家供应商，现在想想当初怎么会有那么多供应商，真是不可思议。
Point讲的都是经验之谈，尤其是第四点，因为很多问题的源头都是设计与产品规划，他们应该对相应结果负责。例如设计人员喜欢设计各种各样的新部件，那好，他们的新部件的呆料就直接从他们的利润中扣除。这不是说要他们不要有创意，而是确保尽可能地用通用件或者已经在别的产品上用的特制件。
有些公司定期要求设计部门审查相关呆料，有些甚至在新产品或部件打样时就要求设计部门预留资金，以后成为呆料时就直接扣除。这些措施都是让设计部门对他们的行为负责，没法根本解决问题，但能控制到一定程度。
"优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的，一天造成的",对此我非常赞成，在公司我参与了一项物流改革方案的制定和实施，理想都是好的，但把方案达成一致就很困难，实施起来更难。优秀的供应链是慢慢雕琢出来的，不是一朝一夕形成的，所以也是很难复制的。
刘宝红先生说的非常好，以上各位朋友的发言也非常实际。供应链设计，包含了供应商的优化；合作流程再造；还包含企业自身的组织、文化、流程、产品设计、制造检验、营销采购等方方面面的变化。
一个企业发展到要对供应链进行设计了，起码说明这个企业已具备一定的实力和规模，这里必然会存在一定的臃肿和迟缓，否则企业的领导者也不会想进行如此运作的。
但这样一个企业的领导者，有好的、新鲜的想法都是很正常的，但如果有人（包括他自己）认为这如同搭积木一起，可以轻易地从头再来，那的确是小儿思维了。
讲课的时间很短，但操作的时间却是很漫长和艰难的，如果谁天真地认为运作的时间可以如同讲课一样简单的话，那恐怕是害人了。
本人做生产管理实践近二十年，做精益生产培训也有六年了，对企业管理改革的感受是：不怕慢，就怕站。如果我们在进行企业管理改革时，不以革命的思维而以养孩子的理念却运作的话，也许会好些。但只怕企业领导者的任命机制不允许啊
看来大家都比较头疼的供应商管理就是设计和采购部门的目标不一样而造成的问题。在这里想提一点的是华为针对此类事情的处理方案是：由设计人员和采购、财务及其他人员组成一个组，由大家共同开发一件产品只是大家分工不一样，最后由全体组员来分享开发的成果或者承担相应的责任。这样在设计人员选择样件的时候就会充分考虑到该产品的成本、供货等情况，据说这样的效果很好。不知道各位对此有什么看法。
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供应链上发生的问题在于很多因素不平衡,比如说库存高.库存高只是问题的结果,二造成问题的发生或者说源头在哪里?如果我们我们找不到解决方案去解决真正问题的根源,那就是周而复始的发生.我在以前的公司也遇到这样一的问题,解决的方法是:要么你等待问题周而复始,要么你去挑战问题的根源.比如销售预测系统.