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【案例】供应链设计:救命药也可能毒药 - 供应链管理专栏
 

2024年5月现场公开课(第456-466期)

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采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(5/16,周四);深圳(5/26,周日)

详情请垂询助手党琪:182 1756 2014(微信同)。

【案例】供应链设计:救命药也可能毒药

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企业在解决具体问题时,往往重新设计供应链。但是,这世上没有万能药。解决一个问题的救命药,往往是造成另一个问题的毒药。几个案例为证。

【案例一】专门支持新产品开发的供应链

共用供应商时,新产品开发与生产部抢资源并不鲜见。例如同一零件,数量有限时,生产部优先使用(不管是有无明文规定),因为这直接关系到发货给客户,带来营业额;新产品开发呢,暂时等等吧,因为毕竟是内部用途,好商量。在比如供应商的生产能力有限,一方面是生产部门在等着量产的部件,另一方面是新产品开发部等着新设计的样品,八成还是生产部获得优先。

这些都是实实在在的问题。某公司为解决这个问题,成立专门的新产品供应链管理部门,负责新产品开发阶段的供应商管理。于是公司里就有两套供应链管理班子:一套负责量产,一套负责新产品开发。两套班子,为两套供应商班子埋下伏笔(尽管这是公司不愿意看到的)。结果是新产品开发的问题解决了,但却带来以后的诸多问题。例如支持新产品开发的供应商一般规模较小,反应速度快但在管理流程、质量体系方面并不如量产阶段的大供应商,不一定是量产阶段的最佳选择。于是进入量产,要么得进行系统的供应商开发,帮助提高现有供应商水平;要么得二度资格化,找量产供应商。两种结果都是费时费力。有些部件就很可能由量产不合格的供应商生产,导致供应商越来越多,供应商群失控。公司业绩突飞猛进则罢,否则,供应管理部门就得面对采购额分散的问题。

案例中的公司为突出新产品开发的重要性,决定选择建立专门的新产品开发供应链管理部。这无可厚非,因为公司的特定时期的战略决定供应链管理策略。但是,这种模式并不是解决所有问题的良药,并不适用于所有公司、所有情形,所以也不是供应链设计的万能药,特别是当你知道公司为解决其后遗症不知花费多少的时候。看看北美近二十年的供应管理文献,不难发现,大公司的很大一部分精力就花在整合供应商群,集中采购额上。那些地域分散、分公司众多、产品线搭接不多的公司尤其如此。

要想了解如何平衡这个问题,请阅读笔者专文

【案例二】备件部的专用仓库

某公司是家设备生产商家,它自己负责产品设计,由供应商按图加工,生产零部件。供应商生产的零部件中,一部分用于生产部门,生产新产品;另一部分用于备件部,满足售后设备的备件需求。设备行业大都周期性很强(典型的牛鞭效应:此类公司位于供应链的末端,远离最终用户,最终市场的小变动通过几级供应链伙伴的放大,到了设备生产商处就变得很大),一旦生意好起来,订单可以在几个月内翻倍,供应商产能瓶颈、供货不足比比皆是。于是,零部件数量有限的情况下,备件部在与生产部的争夺战中自然落了下风:先满足生产,把那价值几百万的新设备发了货再说。

为解决这个问题,案例中的公司设计一条备件专用供应链,成立备件专用仓库。备件部给供应商提供预测,下订单,然后按订单量收货,归入备件专用库,并不与生产部共享。由于备件需求量相对稳定,比较好预测,所以专用仓库大幅提升了备件部的有货率,从而提高客户满意度。生产部呢,订单变动幅度大,以前出现短缺则可以暂时调用备件部的零件,现在只有大幅提升安全库存,加大向供应商催货力度。

这种供应链设计解决了备件部的问题,却带来下面问题:(1)生产、备件两套预测,系统地提高了公司的安全库存水平,从而提高总体库存量。熟悉库存控制的朋友大都知道,整合多方需求做预测,预测精度高、安全库存低(因为不同方需求变动可能互相抵消),反之反是。这对一个年销售额一二十亿的公司来说,库存升高动辄就在百万、千万计。该行业的库存成本为30%,算算是多少钱!(2)交易成本提高。两套仓库系统下,供应商送来的货要多经过一道手续,即由总库转入备件分库,仓库管理的相关工作都加倍,例如盘点,同一零件号得做两次。仓库管理由外包公司负责,外包公司按交易次数收费。光这一项,一年就得增加运营费用几十万。

这些问题在货料短缺时并不明显,因为没法支持备件需求的机会成本可能更高。但是,一旦供应商的产能跟上来了,生产部订单量趋于稳定,两套系统带来的库存压力和运营成本问题就很显著。当生产部订单大幅下降时,问题就更突出:以前备件需求可以消化生产部的多余库存,现在的经过一系列交易才能把生产部的多余库存转为备件库存,运营成本压力就更大。

案例中的公司出于提高备件有货率的目的设立专用仓库,这只是特定条件下的特定决策,自然能当作圣经来念。案例中的公司也在以后合并了仓库。值得注意的是,很多成熟产品的库存问题、供应链冗余,往往跟特定时期的种种专用供应链有关。

说了这么多,目的还是一个:具体问题具体分析。管理上没有放之四海皆准的方法,供应链设计也是。所以,遇到兜售万能药的,尽量还是多个心眼。一个问题的救命药往往是另一个问题的毒药。解决一个问题的同时,往往打开了另一个问题的大门。管理者要做的就是理解决策的利益与风险,准备好承担计算过的风险罢了。执迷于寻找万能药和稀里糊涂买下别人兜售的万能药,一样愚昧。

5月供应链系列现场公开课

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  1. 需求预测:供应链的第一道防线上海(5/18,周六);深圳(5/22,周三)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线上海(5/19,周日);深圳(5/23,周四)
  3. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(5/17,周五);深圳(5/24,周五)
  4. 供应商管理:一个实践者的角度深圳(5/15,周三);深圳(5/25,周六)
  5. 采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(5/16,周四);深圳(5/26,周日)

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评论(6)

或者不要设置两套供应链,只是把原来的管理变的灵活一些,比如在订单高峰期也尽量维持一定量的备件,其余转生产部。舍得放弃一些眼前利益,换来的也许是潜在的收获。把问题转换成确定哪方利益大的权衡。虽然这样做也很难。

thanks a lot for sharing.

可否考虑在ERP系统中设两个仓库,实物可放在一起统一管理。

是这样处理的,即在ERP中设两个仓库,实际地点是一个地点。但这也意味着在ERP中的操作加倍。而第三方物流是以ERP的transactions数量收费。

如果把生产部和备件部通过一个领导来管理也许会解决这个问题,把两个部门的利益整合在一个人身上,矛盾就减少了好多

很显然,最大可能的共享库存是降低库存的好方法。
但从职能分工的角度上来讲,备件库存与生产库存必须分开来管理,否则将导致不必要的混乱,无论分开管理是否会造成一些成本的上升。

最为关键的是,如何平衡好2者(库存)的关系,“三叶草”提到的从组织管理的方向来减少矛盾的办法个人认为是可取的。

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  • 三叶草: 如果把生产部和备件部通过一个领导来管理也许会解决这个问题,把两个部门的利益整合在一个人身上,矛盾就减少了好多 详细>>
  • 刘宝红: 是这样处理的,即在ERP中设两个仓库,实际地点是一个地点。但这也意味着在ERP中的操作加倍。而第三方物流是以ERP的transactions数量收费。 详细>>
  • lilyma1982: 可否考虑在ERP系统中设两个仓库,实物可放在一起统一管理。 详细>>
  • holiday-inn: thanks a lot for sharing. 详细>>
  • Geoffrey: 或者不要设置两套供应链,只是把原来的管理变的灵活一些,比如在订单高峰期也尽量维持一定量的备件,其余转生产部。舍得放弃一些眼前利益,换来的也许是潜在的收获。把问题转换成确定哪方利益大的权衡。虽然这样做也很难。 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2008-01-20 15:26January 20, 2008 3:26 PM

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