看到基因技术（Genetech）公司的执行副总裁杨育民博士的演讲，其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别，很有见地。其概念也适合于别的行业。
大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美金的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，谈不上伟大。这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。看看他们的供应链，却又是惊人的一致。
高复杂度。这些巨无霸动辄有几十成百个产品线，每个产品线下面的种类就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在发展过程中过度分散经营，不能集中在自己最擅长的地方。集中精力（stay focused）与分散经营（diversification）本身是一对矛盾体：公司一般都是因为主业做得好而变大（这时的大有点伟大的味道，因为它确实做得比竞争对手好），市场价值升高；但变大后，股东就驱使公司多样化，以减轻风险，于是就走上变庞大的路。例如美国的半导体设备行业，几家绩效好的都是单一产品的中型公司（年度营业额在十亿、二十亿美金左右）。华尔街的分析家们（他们影响股东意见）的评价是绩效好是好，但是单一产品，风险高。股东们更是给管理层施加压力，要求产品多元化。一位CEO调侃道，你们难道是让我们成为那些半死不活的多产品公司才开心吗？
主业发达，公司的资金一般都很充裕，管理层也面临压力，因为他们得为闲散资金找出路，总不能老放在银行里。于是就向别的领域发展。而且人的天性是喜欢做新鲜的东西。有钱，有人，有客户群，决定做什么容易，决定不做什么难。这也是很多大公司的共性。再加上分部、部门等的局部利益的驱动，一个又一个的项目、产品就上马了。但是，公司已经很大，官僚机制复杂，产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司，于是就样样都做，样样都做不好，掉入大公司的陷阱。
产品线数量失控，导致供应链高度复杂。一个公司的供应链设置总是有个基本的平台，这个平台是实现规模效益必须的，例如生产线、仓库、运输、分销渠道等。运营层得在基本框架上支持多种产品，而有些产品之间的搭接很小，那就只有定制，给现有的供应链结构打上各种各样的补丁；定制的结果就是越来越复杂；复杂的结果就是效率越来越低；没有效率就没有竞争力。
看看那些曾经伟大过的公司，到后来，从伟大转为庞大，八成经历了这个过程。伟大如英特尔者，也逃不过这一劫。两年多前，AMD打得英特尔满地找牙的时候，正是英特尔在多个领域乐此不疲的时候。笔者当时听英特尔一位VP Don MacDonald关于数字家庭的报告，深感英特尔的触角伸得可真够长。结果没过多久，英特尔就开始动刀，砍掉一些非主业务，解雇了1万500人（总员工数的10%），集中力量应对AMD的挑战。然后就是AMD的股票一路跌下来，英特尔看来又有几年的好日子过。
在运营层面，供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话：都是没效率的体现。拿半导体制造设备行业来说，应用材料是行业老大，营业额在100亿美金左右，典型的巨无霸，啥都做，啥都做不好。它的库存周转率是每年3.6次。相应的，竞争对手如Lam Research的规模只及应用材料的五分之一，却是相应产品领域的佼佼者，库存周转在6.3次。这个行业的库存成本是30%左右，应用材料的库存动辄是十几亿美金（他们在“搞运动”式的清理库存时，动辄就砍掉一两亿），想想光这库存就压了多少资金，带来多少成本！这也是前者的股价一直在18美金左右徘徊，而后者则从五年前的十几美金一路飙升到60美金以上，现在稳定在40美金左右。
库存是企业运营水平的标尺。产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调；供应链的低效率，例如产品质量低、响应速度慢、供应商群膨胀等则是推波助澜。有趣的是，高库存并不意味着高客户服务水平。为什么？相信干过这行的人都知道，库存高，往往是因为放着太多用不着的东西；用得着的呢，往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律：有用的没有，没用的很多。原因呢，规划上的先天不足（例如规划流程混乱、规划方法欠佳）和执行上的拖泥带水（例如供应商的交货不准时、质量不稳定、生产部门进度计划频频改变）。规划与执行成为一对负循环：规划差，就得由执行部分来补足，时常催货就是一种表现，结果扰乱原有的执行计划，导致执行更不可靠；执行不可靠，规划就得考虑更高的富裕系数，结果就是库存膨胀，更加彰显供应商的产能瓶颈（因为供应商看到的是需求增加，而这增加的需求实际上是规划上的应急反应，不是真正需求，不会长久）。
大公司，行为保守，库存一旦加上去就很难拿下来：加上去时已经得到批准，是“合法”的，库存高是高，但不会有人拿你怎么样。但拿下来，则可能有风险，为公司省钱不一定能得到回报，一旦出现问题，就有别人或别的部门找麻烦（听过库存控制中的另一“墨菲定律”没有：放着的时候没用，拿掉的时候就断料）。这在有些内部山头林立、部门之间关系不融洽的大公司更是如此。看看那些行将就木的巨无霸们，供应链的一端守着一堆用不掉的零部件，另一端守着一堆卖不掉的货，整个一垃圾仓库。
这些巨无霸们也不能等死啊。这就有各种各样的流程再造。成功了，大公司就重回伟大公司的行列（例如IBM）；不成功，则成为下一个并购对象。总的来说，从小到伟大到大的多，从大重回伟大的少。下面是常见的再造任务：
简化。供应链的各种流程就如库存，加上去的条条框框很难拿得下来。于是效率就越来越低，库存越来越高，客户服务越来越差，成本也越来越高。简化就是重新审视关键流程，砍掉不增加价值的环节，推行统一流程等。
集中。收缩产品线，砍掉过多的开发项目、不盈利的产品；压缩供应商群、集中采购；关停并转生产设施；砍掉多余人员。宗旨是集中精力做价值最高的事。砍人是集中的又一举措。机构臃肿，绩效不好，先砍掉10%的人再说，就像2006年的英特尔和2008年的应用材料。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，总会有足够的事做；钱再多，总会有各种项目花出去。定期把这棵大树上的枝枝桠桠修一下，不管是人还是事，有用。
节支。很简单，挣不来钱，就少花。成本上节省一块钱，相当于多增加5块到10块的营业收入。大公司，花钱渠道太多，可花可不花的钱实在太多。节支更重要的是决心、勇气。方法倒是其次。这就如减肥，其实很简单：少吃就行了。供应商降价不过是节支的一部分罢了，远不是全部。如果巨无霸们在内部节支上多花点精力的话，相信投资回报会更高。
【笔者后记】这篇小文章花了好几天，断断续续。题目太大，内容太多。以后再深入。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。
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读者留言 (9)
节省一分钱远比赚取一分钱来的容易。是否可以在此篇文章中，加入像GE这样大却又伟大的公司正面分析呢？谢谢。
留言人： 习书 | 2008年2月24日 05:24
Posted on 2008年2月24日 05:24
我有这个意思，但还没来得及。另外，伟大是短暂的，就如人的一生，身强力壮的就那么几年（过了25岁人的力量就下降）。所以，说哪个公司伟大有一定风险。因为这个公司迟早会不伟大，而只是大。
看过《从优秀到卓越》没有？那本书面世也没多少年，其中提到的一些卓越公司已经饱受非议，因为他们已经不再卓越。或许这就是做案例研究的风险了。
留言人： 刘宝红 | 2008年2月24日 08:07
Posted on 2008年2月24日 08:07
那些伟大的公司实际上也是如此的脆弱,科技的飞速发展,客户需求的多样化,内外环境的多变,风险的无处不在,注定要将它也变地巨大而繁杂,失去原本的效率.
最近听说MOTO也要把手机业务出卖,或许也是出于这个原因.
如何在专注和多元化上找到一个平衡点,不仅需要基于对未来的判断,还要来自于感觉行走在"破""立"之间的勇气,这正应允了那句话"唯一不变的就是变化".
的确,这个题目很大,很难展开来讲,很难说得透彻,但是刘老师的分析已经相当精辟,也为我们引出了一系列需要深入思考的问题,期待后文.
留言人： Jim | 2008年2月24日 20:55
Posted on 2008年2月24日 20:55
这个题目确实太大了，大家得从各个方面深入讨论。
有时变大而不伟大的重要问题之一是流程没有在有效责任制下得到执行，目标管理没有对应的奖惩制度，有时甚至是公司领导带头违背流程和游戏规则，倒不定是流程真出了什么大问题，毕竟流程就像公司的血液，是可以不断再造的。
我们可以比较一下日本公司和欧美公司，欧美公司一般是一出现问题马上砍人、换人、重组，反正大家都习惯了。反观日本公司一般不乱来，而且公司大多越做越大，其中分析一个重要原因是后者的执行力强，各司其职，责任明确，讲究稳定。
同时，要解决大而不伟大的问题，在不同的国家和企业文化，甚至不同的公司体制，处理的方法差别比较大，下决心也难啊。比如裁员，在日本和中国国有企业哪有那么容易。比如节省开支也不容易，我们假设中移动突然降工资会出现什么结果？那样太不爽了。但真的到了那一步，不是内科解决，而是外科手术了，尤其是中国国有企业。
留言人： point | 2008年2月25日 00:44
Posted on 2008年2月25日 00:44
大公司，行为保守，库存一旦加上去就很难拿下来：加上去时已经得到批准，是“合法”的，库存高是高，但不会有人拿你怎么样。但拿下来，则可能有风险，为公司省钱不一定能得到回报，一旦出现问题，就有别人或别的部门找麻烦（听过库存控制中的另一“墨菲定律”没有：放着的时候没用，拿掉的时候就断料）。这在有些内部山头林立、部门之间关系不融洽的大公司更是如此。看看那些行将就木的巨无霸们，供应链的一端守着一堆用不掉的零部件，另一端守着一堆卖不掉的货，整个一垃圾仓库。
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对此是深有体会。公司产品多样，但每种的产量都不算大，属于小批量、多品种的生产模式。想这种情况下，如何给公司业务减肥？
留言人： yuan | 2008年2月25日 00:55
Posted on 2008年2月25日 00:55
没有永远的罗马。。 公司如此，国家更何尝不是这样。
四大文明古国包括咱们中国兴盛过， 但后来没落。现在中国印度再兴盛。。 强与弱就象潮汐， 有涨就有退。。
创业者的主观愿望是打造一个成功的公司，但是不管如何应对变化， 终会没落。 自然规律而已， 并不只是供应链在作祟。。
留言人： jerry | 2008年2月29日 00:16
Posted on 2008年2月29日 00:16
刘老师的文章深入浅出，有很多的益处。
我感觉大的公司和伟大的公司只是发展阶段的代码，也是局限与当期总体形势比较而得到的结论吧。
有时候我就喜欢把公司的发展比做一个人得成长，即从小到大---从婴儿到耄耋老者的过程。所以要想长生不老，很难。但是要想把壮年期延长，也不是不可能，关键在于内部的修炼；外部的适时改变！当公司的规模达到抛物线顶点的时候就是关键点了。时常想只有动态的平衡才是永远的平衡，只有动态的平衡才有可能真正促进一个"活"体的发展或成长。
就像很多的专家喜欢用“瓶颈”一词来比喻公司发展中的阶段一样，其实每个“瓶颈”都是动态平衡点，越多对公司的发展就越有利。这些点可能就是公司伟大点的真实体现吧。
这是本人一点感想而已，或许不是很贴切，希望大家都来议议，大有裨益！
留言人： sunnyliu | 2008年3月 4日 23:49
Posted on 2008年3月 4日 23:49
这篇文章写得太精辟了！就应该让我们老板看看，我们内部internal 的supply line leadtime拉的是无比的长！
留言人： Vivian Zhang | 2008年3月18日 23:10
Posted on 2008年3月18日 23:10
光是题目就很概念，一言把所谓的“大公司”进行了根本的区别，而不是大家平时概念里的大公司就是规模大。
可能是东方人的心态问题，总觉得“大”的东西就会伟大，“伟大”的东西就一定得规模大。这种思维定势造成了中国企业的贪大求全的毛病。记得TCL的李东生就公开讲过，大概意思就是没有规模上的庞大就不会强大，更不会伟大。产生这种心态的原因是多方面的，有些如刘先生提到的向整个产业链的上下游扩展，尤其是在制造业上，一方面是为了留住利润，所谓“肥水不流外人田”，另一方面是有足够的资金可以支持得住，到了最后的结果往往是花了钱，有了规模，但没有利润。问题就在于这样不是说不对，而是是否能形成一种产业优势，不是涉足了上游和下游就叫有了产业优势的。除非能形成一种良性的闭循环。就像MOTO和三星一样，本身是做手机的，同时还做电讯，而且还出售手机板，这个从上到下都有利润，而且还把竞争优势留在了自己手里。而有些企业试图从资源、原料、制造、物流等等各个方面出击，战绩拉得太长，相关环节又没有核心竞争力，最后得不偿失。
还有人拿GE的多元化说事，一是他是个特例，另一个要注意他的多元化是如刘先生讲到的是一种动态的多元化，一方面他在不断的收购一些有潜力的公司，这是大家都看到的，涉及众多的领域，但同时被大家忽略的就是他还在不断的出售自己的成长性不好的公司。例如去年五月份就卖掉了自己的塑料集团，116亿美元的现金，这是一个很大的举动，甩掉了包袱同时还增加了大量的现金流，正是这样才能保证他不断的发展，实现一种动态的多元化，这才是GE的真正厉害的地方。也是值得我们学习的地方。
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留言人： 安俊龙 | 2008年11月25日 21:48
Posted on 2008年11月25日 21:48