VMI的起源和发展应用跟零售业息息相关。宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中，目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫"全球飞机库存网"（Global Airline Inventory Network），其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思。
对于GAIN，波音的宗旨如下：
- 波音负责这些备件的采购、库存和物流；
- 备件将放置到航空公司所在地或附近，便于航空公司就近采用；
- 备件在消费前属于波音（或者波音的合作供应商），此举大幅度降低航空公司的库存成本；
- 波音的供应链管理系统监控全球各库存点的水位、消耗与补货，并制定预测，指导供应商的生产；
- 波音在开发信息技术，有效集成航空公司的备件需求、飞机维修信息，以指导备件的规划与补给。
有人可能问，公司大如波音，有半垄断的性质，难道就不知道VMI增加自己的库存，占了自己的资金？没错，但VMI不管是对波音还是航空公司，都是利大于弊。就波音来说，很多备件的消耗量很低，如果让航空公司建自己的库存，周转率就很低，尤其是对小航空公司。相反，由波音来建库存，支持多家在同一地域的航空公司，规模经济的优势得到体现，库存周转率提高，还可紧急调用给全球别的航空公司。此外，作为飞机生产商，波音往往比航空公司更了解备件的消耗率，从而做出更准确的库存规划，客观上降低库存总体水平，提高库存周转率。
就上面的GAIN计划而言，实施初期，波音的服务水平就从80%或90%左右提高到95%左右，停机待修和加急订单从70%左右降低到10%以下。波音747的维修延误机会成本为一分钟4万美金，大家就可以理解这些指标的意义了。飞机利用率提高了，航空公司的投资回报期缩短，飞机的全寿命成本降低，增加了波音的竞争力，有利于赢得更多订单。库存周转率也稳步提升，有资料表明从不足1次到4次以上，但不是很清楚统计口径、统计方法。
拿波音飞机来说，全球一年消耗70亿美金左右的备件，全行业库存在250亿美金（来源：Matthews and Hendrickson)。行业研究表明，航空公司的库存、物料管理成本为库存的35%左右。波音的VMI可为航空公司节省的成本、释放的资金是相当可观。对波音而言，VMI密切了它与航空公司的关系。GAIN计划首先在不列颠航空（British Airline）实施（1999年），不能不说是波音打入空客的腹地的一大举措，该VMI计划的战略重要性，可见一斑。
【笔者注】
波音案例来自Corporate Executive Board的研究报告Leverage Vendor-Managed Inventory Arrangements, 2002。
对美国航空业的库存管理感兴趣者，可阅读Replacing Inventory with Information（发表在Overhaul & Maintenance，2005年6月号）。
个人感觉波音的这一举动很难得，因为这样会加大他的资金占用；同时又很重要，因为他把自己在服务在一块又向前延伸了一大步。对波音这样的制造公司来讲，很容易陷入完全制造的陷阱，以为只要自己的技术够好产品品质够好就可以无知于天下了，非常轻视后续服务。要知道随着现在产品技术含量的提高和设计使用的复杂，后续服务越来越重要，成为客户购买产品重要考虑的一点，他们不仅仅需要设备本身的服务，还有一些前期相关的服务，例如报关、配件。
本人采购过一些海外的设备，对这点深有体会。一次从泰国采购一套机器设备，在报关的时候发生了一些问题，而这些问题本身就是因为供应商造成了，在跟其协商的时候，对方竟然讲“我们只是设备的制造商，只负责制造出合格的产品，对其他的例如运输和报关的事情不负责任。”当时这个气呀，而且当时就想换掉他。其实他的产品还是很好的，但就这种服务意识实在让我担心。
所以波音这种做法代表了一个趋势，传统制造业应该从单纯制造的思维模式里面走出来，延伸到服务这一领域，加强这一块从而掘取更多的商机和利润。
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