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【案例】IT总监李伟民的烦恼 - 供应链管理专栏
 

2024年5月现场公开课(第456-466期)

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【案例】IT总监李伟民的烦恼

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《中国计算机用户》的《CIO Weekly》要求笔者点评一个案例,主要内容是一位IT总监制定了一套IT方案,以提高公司的供应链管理。但是,方案征求意见时,供应链管理部门却不认可,方案没法执行。

以下是案例背景与点评,见刊于2008年2月26日。

案例背景

李伟民的职业发展算得上一帆风顺。他刚毕业,他就被一家国际知名的IT咨询公司招至麾下,作为助理咨询师加入一家著名汽车制造企业的信息化项目,项目一结束,便被这家客户挖走,担任IT主管。近些年,李伟民所在的IT部门有充裕的资金创造一个又一个的IT传奇。

2006年春天,李伟民在猎头公司的劝说下,加入一家国际化渔业公司担任IT总监。李伟民获得了空前的发展空间,他决心让企业依托IT实现商业价值的飞跃。

天润渔业有限公司是一家为日本、澳大利亚、新加坡、马来西亚等鱼产品消费大国提供产品的企业,已有近50年的历史。天润公司的产品主要有三类:一是冰鲜产品,主要面向高端客户提供新鲜安全的、可供生食的渔产品;二是冷鲜渔产品,也就是通过快速冷冻技术处理产品,以获得更长的销售周期;三是制成品,主要是供人和动物食用的罐头类和干货类产品。尽管后两类产品在天润公司的总营收中占70%的比例,但其利润贡献却只有20%多。

天润公司的董事会及经营管理团队期望公司发展成一家覆盖亚洲、大洋洲的国际知名企业。公司决策层意识到信息技术将对实现这一目标起着不可或缺的作用。因此,过去10多年中,天润公司的IT投入不断增长,已在办公自动化、管理信息系统、公司网站和商务平台等方面获得了显著进步。这次,天润公司高薪聘请李伟民的主要原因是希望借助一位深谙商务环境的IT人士整合市场资源和渔业资源建立商务技术平台。李伟民懂得IT只有与企业的价值目标和价值环节有机融合才能实现为企业创造价值的预期,因此,李伟民首先依据企业发展的战略主线对企业的IT应用做了一次深入的剖析。

李伟民通过走访、问卷调查等形式对天润公司的IT现状进行了深入调研,最终发现三个方面的问题:

一是天润公司的信息化应用缺乏足够的决策支持功能,特别是未能高效地实现决策层面与作业层面的协调

一致。比如,遍布南太平洋的各个船队之间的作业信息缺乏交流和共享,捕捞作业缺乏统筹安排。

二是作业流程IT化不足,很多环节处于断裂状态。比如,捕捞作业、运输、仓储等环节与市场需求之间的信息传递主要靠传统的通信手段。

三是不同作业基地、销售平台和办公决策地点的IT系统在平台、软件、数据格式、应用界面以及信息终端的处理能力等方面有很大的差异,总体技术水平落后。


李伟民意识到,要解决天润公司目前的问题必须对供应链系统进行彻底改造。李伟民决定倾心为天润渔业有限公司打造一条高效的、智能化的IT供应链。他提出的全程供应链信息化改造方案让公司高管层看到了美好的未来。李伟民获得了一笔780万美元为期16个月的IT投资预算。而且在高层授权下,他拥有绝对的项目决策权和实施权。与一家国际知名的IT咨询公司签完实施合同,李伟民长嘘了一口气,他相信,16个月以后,一个基于价值跨越的新型企业将出现。然而IT实施人员的前期调查一开始,就遇到了麻烦。首先,是天润公司的那些高端客户不接受共同制定需求计划。他们说最终产品的消费数量是可以估计的,但是,为了保证所售产品的品质,他们的进货数量主要依据采购当时供应的产品。他们会优先光顾天润公司,但决不会依赖天润公司。另一组负责决策和作业计划系统实施的咨询人员也遇到了麻烦。捕捞作业管理人员说,作业计划即使生成,也几乎无法在下属的捕捞基地和船队之间进行分配,因为,鱼群什么时候到达哪里,以及有多少鱼会咬钩是不会听从作业计划的。

李伟民为天润渔业有限公司做的供应链信息化方案陷入僵局。李伟民很痛苦,难道是他的信息化方案有问题?或者,是天润公司所处的行业不适合大规模的供应链信息化改造?

案例分析

相信大家对给正在疯长的小孩子买鞋有体会:按现在的尺码买,没多久鞋子就小得没法穿;但尺码大得多,不合脚,穿着不利索,倒成了累赘,小孩子宁肯赤脚也不肯穿。

构建IT系统就如同给小孩子买鞋:IT水平与业务操作水平一致,没多久系统就没法适应发展的业务需求;但IT太超前,显著地超越业务流程水平,则在业务层的可行性就打折扣,出现用户宁肯赤脚也不穿鞋的现象。

这正是李伟民的窘状。作为IT总监,他熟悉IT行业的发展现状与前景,想通过构建先进的IT系统为公司增值。但用户水平、供应链现状、商业环境等却未必是先进的IT系统生存的土壤。打个极端的比喻:热带雨林里至今还有些部落结绳记事,如果你好意给他们几台计算机,配备大容量的硬盘,加上智能输入系统,配上声音识别系统,让他们实现办公自动化,这计算机八成是被当成供品。

这也是为什么美国的供应链研究机构Supply Chain Executive Board告诫那些大公司:不要实施超前现有供应链水平两代的项目,这里自然包括IT项目。比如现状是公司部门各自为战,信息孤岛内的自动化还没实现,那公司层面的集成就是超越两代,因为下一步首先是在部门内部先实现自动化,然后打破部门壁垒,向别的部门延伸、集成。当然,IT解决方案也不能落后于或正好适应业务需求,否则方案还没实施就落后了,公司势必得重复投资。

对于系统超前笔者有切身之痛:十几年前大学刚毕业,笔者参与开发一个软件项目,目的是提高当时的项目管理水平。软件的思路远超过当时的实际应用水平,软件开发出来用户的反应是"好是很好,但我们用不上"。笔者帮助几个大用户试用该软件,发现软件与实际脱节太厉害,企业要想用,就得大面积地改变现有工作流程,无疑于削足适履,得不偿失。结果是软件一份都没卖掉,几百万元的投资打了水漂。

李伟民的方案陷入僵局,还跟知己而不知彼有关。作为IT总监,从IT入手分析现有营运水平算是"知己"。光知己还不够:既然你买的鞋子是给小孩子穿,那你还得征求她喜不喜欢,这是"知彼",而且不要等到鞋子买到再问她。IT系统往往不是给IT的人用,它的应用对象更多是其它部门部门和外部客户。客户的需要与喜好是决策的一部分。李伟民制定了方案后才开始做前期调查,与其说在征求客户的意见,不如说是期望他们认可自己的决策,太迟了。拿柯维的《七种习惯》来说,就是在被了解之前,试着先去了解。李伟民是倒着来,结果就是出现僵局。

再就是对于业务上解决不了的问题,不要期望IT方案来解决,除非IT是问题的根源。例如案例中,客户不愿意共同做需求计划,这是一个供需双方的业务问题。除非根源是供方没有足够的IT支持,否则建立IT系统没法解决问题。如果没法说服客户改变策略,IT还是按着共同制定需求的路子走,尽管这路子代表供应链管理的新潮流,结果只能是死路一条。

笔者正在经历同样的问题:笔者所在的公司近几年花了成百万美元,采用了一套先进的供应链库存优化系统。该系统假定客户的需求是随机的(这对大多数客户适用),以此来优化全球库存水平。但是有一个大客户向来就是月初、月尾订两次货,显然不是随机的。客户有自己的原因,公司的业务部门没法说服客户改变行为,那这优化系统对它就如同虚设,公司不得不为这个客户继续多放几十万美金的库存(光库存成本就是每年一二十万美金)。好在大多数客户都不是是这样,要不这系统就浪费了。

当然有人会问,哪些问题是业务问题,哪些问题是IT问题?打个可能不很恰当比方:人家都用电子邮件了,你们公司还在用鸡毛信,那就是个IT问题。相反,如果你们公司内部都是各自为战,部门之间关系不融洽,不愿公开自己的信息,那就是个业务问题,多好的IT解决方案都无济于事。IT问题可以通过IT部门自己来解决,业务问题则更多地依赖业务部门。制定IT方案时忽视了业务部门的意见,就往往出现用IT方案来解决业务问题的情况。李伟民不幸落入此类。

不过还不算晚,钱毕竟还没花掉,系统毕竟还没开始。这个时候改变方案还来得及。例如操作层认为没法采用工作计划,因为不知道鱼群什么时候过,鱼儿咬不咬钩,或许把生产企业用的工作计划套在渔民头上本身就有问题。或许他们更需要的是一个工作层面的决策系统,帮助分析历史数据、水温、潮流,以便更好地判断何时该启航,何时该下网。这些都需要深入基层,问问那些实际操作的人。坐在办公室里,阅读咨询公司的报告,你八成又是在给你女儿买一双你喜欢的鞋,而不是她喜欢的。

笔者注:《中国计算机用户》共邀请了四位专家点评该案例,有的是从供应链业务角度出发,有的是从IT实施角度讲,观点都挺不错。感兴趣的话可点击此处阅读

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真喜欢这个案例!通过案例懂了好多,恰逢最近在做IT方面的project。沟通并了解需求,并采用渐进的方式,对于IT这种创新和改革产品来说,确实是最重要的。

我们公司上了套物流管理软件,却没有人喜欢用,许多人宁可还是用手工记账,也不愿意用这套软件,他们说太麻烦了,用不了。在公司高层领导下,软件实施了几年,可到现在用起来大家还是觉得痛苦。其实软件本身是很好的,可是就是到了实际中,却总会出现这样那样的问题,不得不增添很多的维护人员,既增加工作负担,又浪费财力物力。
一直在想,是什么原因让这么好的软件到了我们这里就行不通,看了今天的文章,有点明白了,软件超前了。
公司原本的运营模式基本上算一个放大了的手工作坊,大部分的账务是通过手工,甚至通过脑袋来记录的,部门内、部门之间没有沟通,各自为营。
其二,最多需要用到软件的人是车间的工人,他们的计算机水平有限,有的人一个字要敲上半天,因为要现从键盘上找字母。
其三,对软件寄予了太多的期望。很多东西人为的复杂化,一个公司的日常运营肯定有很多的意外情况,不能指望这套软件全部都能解决,软件不可能是万能的,而我们为了那个完美的数据,不断的为自己和他人制造着痛苦。
系统越来越复杂,越来越大,希望有一天,我们的脚能长的足够大,大到穿这双斜的时候不再感到痛苦。

这个案例确实很好,我觉得李伟明在整个的供应链的设计来看我觉得有一个错误 。首先需要明确该供应链系统的使用者是谁,即从营销角度来说它的目标客户是谁,是公司的其他部门和外部部门 ,那在设计之前就必须要了解它们的需求是什么,比如说在捕鱼的作业层面来说,作业工人更需要的是一些历史数据、水温、潮流,以便更好地判断何时该启航,何时该下网。然后基于对目标顾客的充分了解和合理的预测来设计供应链系统。
在案例中提到的小孩买鞋的问题 ,我觉得这个问题确实是很难。我想能对这方面能够有更多的了解,怎么样在系统的设计上取解决这个问题,高人给我指点:wxl_henry@yahoo.cn
谢谢

很有代表性的案例,而这种情况我也遭遇过,现就个人两次的SAP经历与大家分享。
就职的上一家公司是一家新成立的公司,在公司刚刚运行之初高层就很有远见的提出要上马一套SAP Business One 的ERP系统,并立刻着手实施,期间产生了很多问题,于是就在我离开的时候(将近两年之后)这套系统都没有完全运行起来,真实还只是财务部门在用,到了最后财务宁可回归到Excel方式也不愿意用ERP。其实了解这套软件的人都知道,软件本身并不复杂,是所有SAP软件里最简单的一套,而且公司还是刚刚运行,不需要进行大的框架的改变和历史数据的处理就可以运行,但最后还是失败了。
另一方面,我现在就职的公司已经成立了五年,无论是工作流程还是历史数据都已经很复杂,而公司用了六个月的时间就上马并运行成功了SAP R/3系统,这套系统非常庞大远非上一套所能比,而且现在公司的规模和上一家相当,而且现在还是全球联网而上一家只是单个工厂运营,为什么差别会这么大呢?就此谈一些个人想法。
首先,高层的态度或者说作为方式不一样。上家公司只是老板态度上支持,但实际上并没有什么动作。这有点类似于李伟民的公司,高层可以在财力和决策力上完全支持,但仅仅有这些是不够的,需要高层参与进来,因为在中国做事情,只要老板不参与,很多事情是很难推动起来的。
其次,做好前期的调研工作。这一点大家都已经强调了,前公司的做法就是完全让SAP公司提出一套他们所谓的标准化的工作流程,从而培训我们员工让我们去适应这套系统,这本身就有问题,和李伟民公司的情况差不多。要知道系统是为工作服务的,不是让工作适合系统。这就要求在制度这套系统方案的时候应该有一个小组而不是单个IT部门的事情。毕竟IT只提供技术上的支持,而一些流程和协调方面的事情还得要由相关专业人员来做,这样做出来的系统才是一套工作系统而不是IT系统。而现在公司的做法就好得多,在做系统以前(虽然我们是集团公司,他们已经为同样的业务部门做过十几套这样的系统)还是进行了认真的调研,包括工作流程、数据等各个方面,这样做出来的系统虽然也需要我们调整一些工作流程,但是非常合理,对我们的流程来讲更多的是完善和优化,而不是动大手术,所以各个部门配合也顺利。
再次,清晰的时间表。在做好上面几项的基础上,就制定出一个清晰明确的时间表。因为上IT系统本身不是什么像生产线那样根本性的事情,所以如果高层不是非常注意的话,下面更是惰性十足,能拖就拖,最后这样的事情就会不了了之。现公司的做法就是在刚刚一开始提出这个计划的时候,就列出了详细的时间表,同时发给相关人员,而且高层一再强调要严格执行。于是各个部门和个人都会全力配合,并把自己相关的数据及时提供给相关人员。这样大家脑子里都有个清晰的目标,事情自然进展顺利。
最后,强制执行和有力后援。在一切都就绪以后,剩下的就是执行的问题,而这都最终目的。因为有学习曲线的存在,刚开始的使用肯定是有问题的,一方面是使用者本身的熟悉过程,另一方面是系统自身的问题。针对前一种,没有什么好讲的,必须强制执行。我一刚开始也是如此,以前一天可以手工做几十张订单,但运行系统的时候一天只做了不到3个订单,而且还是错误百出,一再地修改,简直是郁闷透了,而我还是相对有一些SAP经验的,更何况其他例如仓库这种从来不用电脑的部门。说到仓库顺便提一句,虽然他们平时不用电脑,但还是被强制要求执行,公司不惜花大力气从广州分公司调人员过来几次的培训,甚至从印尼分公司请专家过来培训,同时请香港请相关人员过来协调培训和翻译,但一定要运行,而且如果这样还不行的话就只能换人。在这种重压之下,仓库很快运用,因为系统是英文版的,仓库甚至把所有的单词和相关资料都手写成中文贴在墙上死记着执行。试想如果没有这种培训和压力的话光仓库一个部门就会影响整个系统的运行。在强制执行的同时还必须有后台的技术支援。再完善的系统在真正执行的时候都会有或多或少的问题,有些是系统自身的,有些是人员操作不当造成的。这就需要在运行之初必须有相关技术人员后台监督,这样有了问题可以随时解决而不至于影响扩大并随时调整系统。
现在我们的系统已经运行了半年多,各位部门都顺利度过了学习曲线,新的流程也都适合了,工作效率提高了好几倍。这就是我对此的想法,与大家分享。

MSN;alonjuechen@hotmail.com

yuan | March 13, 2008 1:11 AM | Reply
我们公司上了套物流管理软件,却没有人喜欢用,许多人宁可还是用手工记账,也不愿意用这套软件,他们说太麻烦了,用不了。在公司高层领导下,软件实施了几年,可到现在用起来大家还是觉得痛苦。其实软件本身是很好的,可是就是到了实际中,却总会出现这样那样的问题,不得不增添很多的维护人员,既增加工作负担,又浪费财力物力。
------------------------------------------------
其实这也无法认定是软件超前。个人认为一是公司的日常管理还没有形成习惯。手工帐一直在记,那是否保证每天物料出入库后都会记呢,是否每次收货都会手工记账做原材料消耗。如果这个保证不了,甚至有时只用脑袋来记,那是管理水平的问题,也就是没有养成帐物一致的习惯。 每个公司上ERP软件的时候,大家都会热情高涨,总算有高科技的东西提高我们管理水平了,结果一上线,发现有大量的基础数据要输入,大量的人员资料,权限,流程设置要维护。每天使用中,还要保证及时做系统,否则系统就会给你错误的信息决策。天天都要喂的系统,相比手工做账的自由度,对人的习惯要求和公司的管理水平当然有更高要求。久而久之,出现反感情绪,当然不足为奇。另一方面是对业务的需求了解不够,系统好是好,用的时候会有很多问题,为什么会有问题,只关注标准流程的系统并不好,因为日常工作中会有很多exception,这就需要业务部门的人参与进来,共同对系统的流程进行修正,考虑各种可能性。比如:采购流程不能只考虑正常inward process,也要考虑退货流程.生产和设计人员不能只考虑发料和退料,也要考虑technical change 带来的re-work 问题。只有考虑了各种可能性,系统才更具有可操作性。由此才会提高企业的运作水平。

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  • Gavin: yuan | March 13, 2008 1:11 AM | Reply 我们公司上了套物流管理软件,却没有人喜欢用,许多人宁可还是用手工记账,也不愿意用这套软件,他们说太麻烦了,用不了。在公司高层领导下,软件实施了几年,可到现在用起来大家还是觉得痛苦。其实软件本身是很好的,可是就是到了实际中,却总会出现这样那样的问题,不得不增添很多的维护人员,既增加工作负担,又浪费财力物力。 ------------------------------------------------ 其实这也无法认定是软件超前。个人认为一是公司的日常管理还没有形成习惯。手工帐一直在记,那是否保证每天物料出入库后都会记呢,是否每次收货都会手工记账做原材料消耗。如果这个保证不了,甚至有时只用脑袋来记,那是管理水平的问题,也就是没有养成帐物一致的习惯。 每个公司上ERP软件的时候,大家都会热情高涨,总算有高科技的东西提高我们管理水平了,结果一上线,发现有大量的基础数据要输入,大量的人员资料,权限,流程设置要维护。每天使用中,还要保证及时做系统,否则系统就会给你错误的信息决策。天天都要喂的系统,相比手工做账的自由度,对人的习惯要求和公司的管理水平当然有更高要求。久而久之,出现反感情绪,当然不足为奇。另一方面是对业务的需求了解不够,系统好是好,用的时候会有很多问题,为什么会有问题,只关注标准流程的系统并不好,因为日常工作中会有很多exception,这就需要业务部门的人参与进来,共同对系统的流程进行修正,考虑各种可能性。比如:采购流程不能只考虑正常inward process,也要考虑退货流程.生产和设计人员不能只考虑发料和退料,也要考虑technical change 带来的re-work 问题。只有考虑了各种可能性,系统才更具有可操作性。由此才会提高企业的运作水平。 详细>>
  • 安俊龙: 很有代表性的案例,而这种情况我也遭遇过,现就个人两次的SAP经历与大家分享。 就职的上一家公司是一家新成立的公司,在公司刚刚运行之初高层就很有远见的提出要上马一套SAP Business One 的ERP系统,并立刻着手实施,期间产生了很多问题,于是就在我离开的时候(将近两年之后)这套系统都没有完全运行起来,真实还只是财务部门在用,到了最后财务宁可回归到Excel方式也不愿意用ERP。其实了解这套软件的人都知道,软件本身并不复杂,是所有SAP软件里最简单的一套,而且公司还是刚刚运行,不需要进行大的框架的改变和历史数据的处理就可以运行,但最后还是失败了。 另一方面,我现在就职的公司已经成立了五年,无论是工作流程还是历史数据都已经很复杂,而公司用了六个月的时间就上马并运行成功了SAP R/3系统,这套系统非常庞大远非上一套所能比,而且现在公司的规模和上一家相当,而且现在还是全球联网而上一家只是单个工厂运营,为什么差别会这么大呢?就此谈一些个人想法。 首先,高层的态度或者说作为方式不一样。上家公司只是老板态度上支持,但实际上并没有什么动作。这有点类似于李伟民的公司,高层可以在财力和决策力上完全支持,但仅仅有这些是不够的,需要高层参与进来,因为在中国做事情,只要老板不参与,很多事情是很难推动起来的。 其次,做好前期的调研工作。这一点大家都已经强调了,前公司的做法就是完全让SAP公司提出一套他们所谓的标准化的工作流程,从而培训我们员工让我们去适应这套系统,这本身就有问题,和李伟民公司的情况差不多。要知道系统是为工作服务的,不是让工作适合系统。这就要求在制度这套系统方案的时候应该有一个小组而不是单个IT部门的事情。毕竟IT只提供技术上的支持,而一些流程和协调方面的事情还得要由相关专业人员来做,这样做出来的系统才是一套工作系统而不是IT系统。而现在公司的做法就好得多,在做系统以前(虽然我们是集团公司,他们已经为同样的业务部门做过十几套这样的系统)还是进行了认真的调研,包括工作流程、数据等各个方面,这样做出来的系统虽然也需要我们调整一些工作流程,但是非常合理,对我们的流程来讲更多的是完善和优化,而不是动大手术,所以各个部门配合也顺利。 再次,清晰的时间表。在做好上面几项的基础上,就制定出一个清晰明确的时间表。因为上IT系统本身不是什么像生产线那样根本性的事情,所以如果高层不是非常注意的话,下面更是惰性十足,能拖就拖,最后这样的事情就会不了了之。现公司的做法就是在刚刚一开始提出这个计划的时候,就列出了详细的时间表,同时发给相关人员,而且高层一再强调要严格执行。于是各个部门和个人都会全力配合,并把自己相关的数据及时提供给相关人员。这样大家脑子里都有个清晰的目标,事情自然进展顺利。 最后,强制执行和有力后援。在一切都就绪以后,剩下的就是执行的问题,而这都最终目的。因为有学习曲线的存在,刚开始的使用肯定是有问题的,一方面是使用者本身的熟悉过程,另一方面是系统自身的问题。针对前一种,没有什么好讲的,必须强制执行。我一刚开始也是如此,以前一天可以手工做几十张订单,但运行系统的时候一天只做了不到3个订单,而且还是错误百出,一再地修改,简直是郁闷透了,而我还是相对有一些SAP经验的,更何况其他例如仓库这种从来不用电脑的部门。说到仓库顺便提一句,虽然他们平时不用电脑,但还是被强制要求执行,公司不惜花大力气从广州分公司调人员过来几次的培训,甚至从印尼分公司请专家过来培训,同时请香港请相关人员过来协调培训和翻译,但一定要运行,而且如果这样还不行的话就只能换人。在这种重压之下,仓库很快运用,因为系统是英文版的,仓库甚至把所有的单词和相关资料都手写成中文贴在墙上死记着执行。试想如果没有这种培训和压力的话光仓库一个部门就会影响整个系统的运行。在强制执行的同时还必须有后台的技术支援。再完善的系统在真正执行的时候都会有或多或少的问题,有些是系统自身的,有些是人员操作不当造成的。这就需要在运行之初必须有相关技术人员后台监督,这样有了问题可以随时解决而不至于影响扩大并随时调整系统。 现在我们的系统已经运行了半年多,各位部门都顺利度过了学习曲线,新的流程也都适合了,工作效率提高了好几倍。这就是我对此的想法,与大家分享。 MSN;alonjuechen@hotmail.com 详细>>
  • onlyhenry: 这个案例确实很好,我觉得李伟明在整个的供应链的设计来看我觉得有一个错误 。首先需要明确该供应链系统的使用者是谁,即从营销角度来说它的目标客户是谁,是公司的其他部门和外部部门 ,那在设计之前就必须要了解它们的需求是什么,比如说在捕鱼的作业层面来说,作业工人更需要的是一些历史数据、水温、潮流,以便更好地判断何时该启航,何时该下网。然后基于对目标顾客的充分了解和合理的预测来设计供应链系统。 在案例中提到的小孩买鞋的问题 ,我觉得这个问题确实是很难。我想能对这方面能够有更多的了解,怎么样在系统的设计上取解决这个问题,高人给我指点:wxl_henry@yahoo.cn 谢谢 详细>>
  • yuan: 我们公司上了套物流管理软件,却没有人喜欢用,许多人宁可还是用手工记账,也不愿意用这套软件,他们说太麻烦了,用不了。在公司高层领导下,软件实施了几年,可到现在用起来大家还是觉得痛苦。其实软件本身是很好的,可是就是到了实际中,却总会出现这样那样的问题,不得不增添很多的维护人员,既增加工作负担,又浪费财力物力。 一直在想,是什么原因让这么好的软件到了我们这里就行不通,看了今天的文章,有点明白了,软件超前了。 公司原本的运营模式基本上算一个放大了的手工作坊,大部分的账务是通过手工,甚至通过脑袋来记录的,部门内、部门之间没有沟通,各自为营。 其二,最多需要用到软件的人是车间的工人,他们的计算机水平有限,有的人一个字要敲上半天,因为要现从键盘上找字母。 其三,对软件寄予了太多的期望。很多东西人为的复杂化,一个公司的日常运营肯定有很多的意外情况,不能指望这套软件全部都能解决,软件不可能是万能的,而我们为了那个完美的数据,不断的为自己和他人制造着痛苦。 系统越来越复杂,越来越大,希望有一天,我们的脚能长的足够大,大到穿这双斜的时候不再感到痛苦。 详细>>
  • Geoffrey: 真喜欢这个案例!通过案例懂了好多,恰逢最近在做IT方面的project。沟通并了解需求,并采用渐进的方式,对于IT这种创新和改革产品来说,确实是最重要的。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2008-03-01 08:17March 1, 2008 8:17 AM

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