供应链管理专栏

案例背景

李伟民的职业发展算得上一帆风顺。他刚毕业，他就被一家国际知名的IT咨询公司招至麾下，作为助理咨询师加入一家著名汽车制造企业的信息化项目，项目一结束，便被这家客户挖走，担任IT主管。近些年，李伟民所在的IT部门有充裕的资金创造一个又一个的IT传奇。

2006年春天，李伟民在猎头公司的劝说下，加入一家国际化渔业公司担任IT总监。李伟民获得了空前的发展空间，他决心让企业依托IT实现商业价值的飞跃。

天润渔业有限公司是一家为日本、澳大利亚、新加坡、马来西亚等鱼产品消费大国提供产品的企业，已有近50年的历史。天润公司的产品主要有三类：一是冰鲜产品，主要面向高端客户提供新鲜安全的、可供生食的渔产品；二是冷鲜渔产品，也就是通过快速冷冻技术处理产品，以获得更长的销售周期；三是制成品，主要是供人和动物食用的罐头类和干货类产品。尽管后两类产品在天润公司的总营收中占70%的比例，但其利润贡献却只有20%多。

天润公司的董事会及经营管理团队期望公司发展成一家覆盖亚洲、大洋洲的国际知名企业。公司决策层意识到信息技术将对实现这一目标起着不可或缺的作用。因此，过去10多年中，天润公司的IT投入不断增长，已在办公自动化、管理信息系统、公司网站和商务平台等方面获得了显著进步。这次，天润公司高薪聘请李伟民的主要原因是希望借助一位深谙商务环境的IT人士整合市场资源和渔业资源建立商务技术平台。李伟民懂得IT只有与企业的价值目标和价值环节有机融合才能实现为企业创造价值的预期，因此，李伟民首先依据企业发展的战略主线对企业的IT应用做了一次深入的剖析。

李伟民通过走访、问卷调查等形式对天润公司的IT现状进行了深入调研，最终发现三个方面的问题：

一是天润公司的信息化应用缺乏足够的决策支持功能，特别是未能高效地实现决策层面与作业层面的协调

一致。比如，遍布南太平洋的各个船队之间的作业信息缺乏交流和共享，捕捞作业缺乏统筹安排。

二是作业流程IT化不足，很多环节处于断裂状态。比如，捕捞作业、运输、仓储等环节与市场需求之间的信息传递主要靠传统的通信手段。

三是不同作业基地、销售平台和办公决策地点的IT系统在平台、软件、数据格式、应用界面以及信息终端的处理能力等方面有很大的差异，总体技术水平落后。

李伟民意识到，要解决天润公司目前的问题必须对供应链系统进行彻底改造。李伟民决定倾心为天润渔业有限公司打造一条高效的、智能化的IT供应链。他提出的全程供应链信息化改造方案让公司高管层看到了美好的未来。李伟民获得了一笔780万美元为期16个月的IT投资预算。而且在高层授权下，他拥有绝对的项目决策权和实施权。与一家国际知名的IT咨询公司签完实施合同，李伟民长嘘了一口气，他相信，16个月以后，一个基于价值跨越的新型企业将出现。然而IT实施人员的前期调查一开始，就遇到了麻烦。首先，是天润公司的那些高端客户不接受共同制定需求计划。他们说最终产品的消费数量是可以估计的，但是，为了保证所售产品的品质，他们的进货数量主要依据采购当时供应的产品。他们会优先光顾天润公司，但决不会依赖天润公司。另一组负责决策和作业计划系统实施的咨询人员也遇到了麻烦。捕捞作业管理人员说，作业计划即使生成，也几乎无法在下属的捕捞基地和船队之间进行分配，因为，鱼群什么时候到达哪里，以及有多少鱼会咬钩是不会听从作业计划的。

李伟民为天润渔业有限公司做的供应链信息化方案陷入僵局。李伟民很痛苦，难道是他的信息化方案有问题？或者，是天润公司所处的行业不适合大规模的供应链信息化改造？

案例分析

相信大家对给正在疯长的小孩子买鞋有体会：按现在的尺码买，没多久鞋子就小得没法穿；但尺码大得多，不合脚，穿着不利索，倒成了累赘，小孩子宁肯赤脚也不肯穿。

构建IT系统就如同给小孩子买鞋：IT水平与业务操作水平一致，没多久系统就没法适应发展的业务需求；但IT太超前，显著地超越业务流程水平，则在业务层的可行性就打折扣，出现用户宁肯赤脚也不穿鞋的现象。

这正是李伟民的窘状。作为IT总监，他熟悉IT行业的发展现状与前景，想通过构建先进的IT系统为公司增值。但用户水平、供应链现状、商业环境等却未必是先进的IT系统生存的土壤。打个极端的比喻：热带雨林里至今还有些部落结绳记事，如果你好意给他们几台计算机，配备大容量的硬盘，加上智能输入系统，配上声音识别系统，让他们实现办公自动化，这计算机八成是被当成供品。

这也是为什么美国的供应链研究机构Supply Chain Executive Board告诫那些大公司：不要实施超前现有供应链水平两代的项目，这里自然包括IT项目。比如现状是公司部门各自为战，信息孤岛内的自动化还没实现，那公司层面的集成就是超越两代，因为下一步首先是在部门内部先实现自动化，然后打破部门壁垒，向别的部门延伸、集成。当然，IT解决方案也不能落后于或正好适应业务需求，否则方案还没实施就落后了，公司势必得重复投资。

对于系统超前笔者有切身之痛：十几年前大学刚毕业，笔者参与开发一个软件项目，目的是提高当时的项目管理水平。软件的思路远超过当时的实际应用水平，软件开发出来用户的反应是“好是很好，但我们用不上”。笔者帮助几个大用户试用该软件，发现软件与实际脱节太厉害，企业要想用，就得大面积地改变现有工作流程，无疑于削足适履，得不偿失。结果是软件一份都没卖掉，几百万元的投资打了水漂。

李伟民的方案陷入僵局，还跟知己而不知彼有关。作为IT总监，从IT入手分析现有营运水平算是“知己”。光知己还不够：既然你买的鞋子是给小孩子穿，那你还得征求她喜不喜欢，这是“知彼”，而且不要等到鞋子买到再问她。IT系统往往不是给IT的人用，它的应用对象更多是其它部门部门和外部客户。客户的需要与喜好是决策的一部分。李伟民制定了方案后才开始做前期调查，与其说在征求客户的意见，不如说是期望他们认可自己的决策，太迟了。拿柯维的《七种习惯》来说，就是在被了解之前，试着先去了解。李伟民是倒着来，结果就是出现僵局。

再就是对于业务上解决不了的问题，不要期望IT方案来解决，除非IT是问题的根源。例如案例中，客户不愿意共同做需求计划，这是一个供需双方的业务问题。除非根源是供方没有足够的IT支持，否则建立IT系统没法解决问题。如果没法说服客户改变策略，IT还是按着共同制定需求的路子走，尽管这路子代表供应链管理的新潮流，结果只能是死路一条。

笔者正在经历同样的问题：笔者所在的公司近几年花了成百万美元，采用了一套先进的供应链库存优化系统。该系统假定客户的需求是随机的（这对大多数客户适用），以此来优化全球库存水平。但是有一个大客户向来就是月初、月尾订两次货，显然不是随机的。客户有自己的原因，公司的业务部门没法说服客户改变行为，那这优化系统对它就如同虚设，公司不得不为这个客户继续多放几十万美金的库存（光库存成本就是每年一二十万美金）。好在大多数客户都不是是这样，要不这系统就浪费了。

当然有人会问，哪些问题是业务问题，哪些问题是IT问题？打个可能不很恰当比方：人家都用电子邮件了，你们公司还在用鸡毛信，那就是个IT问题。相反，如果你们公司内部都是各自为战，部门之间关系不融洽，不愿公开自己的信息，那就是个业务问题，多好的IT解决方案都无济于事。IT问题可以通过IT部门自己来解决，业务问题则更多地依赖业务部门。制定IT方案时忽视了业务部门的意见，就往往出现用IT方案来解决业务问题的情况。李伟民不幸落入此类。

不过还不算晚，钱毕竟还没花掉，系统毕竟还没开始。这个时候改变方案还来得及。例如操作层认为没法采用工作计划，因为不知道鱼群什么时候过，鱼儿咬不咬钩，或许把生产企业用的工作计划套在渔民头上本身就有问题。或许他们更需要的是一个工作层面的决策系统，帮助分析历史数据、水温、潮流，以便更好地判断何时该启航，何时该下网。这些都需要深入基层，问问那些实际操作的人。坐在办公室里，阅读咨询公司的报告，你八成又是在给你女儿买一双你喜欢的鞋，而不是她喜欢的。

笔者注：《中国计算机用户》共邀请了四位专家点评该案例，有的是从供应链业务角度出发，有的是从IT实施角度讲，观点都挺不错。感兴趣的话可点击此处阅读。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。

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