供应链管理专栏

经常遇到这种情况，一是我们强势，要求客户提供他们愿意指定的产品并对价格、质量、运输等负全责，并加价。在客户强势的情况下只有接受，但先申明责任范围。

指定供应商在合同制造中很常见，而且是常那些规模和实力很大的，被称作战略合作伙伴的供应商。。。对于此，要尽可能的避免使用sole souce,这样对客户和自己都是有好处的 1）对客户的好处就不累注了 2）对自己，可以根据供应商表现，调整订单份额，同时在必要时候通知客户，“喂，你的XX供应商因品质（交期）原因，我要调整订单。。。” --这样的话，客户和供应商都会有压力。当然，前提是--不是唯一供货商，订单是你下的。。。

基本上我们只能做出一些让步来保证交货的顺利进行，同时，提供替代选择给客户或者要求客户提供其他方案。

对这样的供应商听之任之,对客户和自己都不利.
有3种方法可以尽量减少风险:
1.像二楼说的那样,开发新的供应商,保持AB角供货.
2.在跟客户签订合同时说明,客户指定的供应商出现问题,客户需要负责任.
3.对客户指定的供应商单独做绩效报表,跟客户沟通好,早发现问题早解决问题.

我是负责outsourcing的，有的时候我们的外包商也会有这样的抱怨。我们通常采用的方法是：

1. 要外包商把每一次该不合作供应商的恶劣表现及其所造成的影响（最好是量化的）都记录下来，以便取证以及和交流用。

2. 外包商要求自己的质量，采购等相关部门向该供应商通告其不足之处，提出整改目标并设定整改期限，有能力的话，最好给该供应商提出一些操作性强的整改建议。与此同­时，每一次与该供应商开会的会议纪要或来往重要邮件要抄送到客户，以便要求客户的支持与帮助。

3. 着手寻找替代供应商，在到达整改期限后检查该供应商的整改结果是否满意，如还达不到目标可向客户反映并推荐替代供应商，作替代供应商与原供应商的对比，说明­替代供应商的导入有哪些好处。别忘了带上 1，2中准备的“炮弹”以证明原供应商确实不合作。

4. 力求寻找到客户“指定”的理由，以便推荐可替代的供应商。

5. 与客户的质量，研发部门沟通，指出该供应商的不良表现及影响，提出在以后的设计和供应商选择中需要注意的问题。毕竟，决定供应商虽然在采购，但其他部门也是­有话语权的，只要事实充分，道理清楚，即便该供应商与客户有特殊关系，也不得不想法子配合你了。否则，客户也保不住他们。

转自“采购沙龙”。留言人：何浩。

1.这样的供应商是不是真的无法替代，我们无能为力只是因为它是客户指定的，如果这样的供应商将影响到我们提供给客户的产品或服务的质量，那么客户应该就会同意更换的！

2.我们对这样的供应商无能为力、无法可施，那么就要找到能对这样的供应商有影响力的人，适当的时候可以带上客户，一起和供应商谈判的！

3.为什么我们不能放下架子，像销售员对待我们一样来对待这样的供应商呢！采购不是永远都处于强势地位的，当我们处于强势地位势，供应商的销售员会经常主动的和我们沟通感情，当我们处于弱势时，我们为什么不能放下架子主动和对方沟通呢！

转自“采购沙龙”。留言人：Cambell。

这个事情经常遇到。有的供应商与客户之间有着种种奇妙的关系，我也没什么好的解决办法，也想知道有没有系统的解决思路？

我现在的观念是事的情况很好解决，可以有流程，可以找方法；而人的问题只能见招拆招。

盲目地开发新的供应商不可取。协助如此牛的供应商改善管理有的时候更是天方夜谈。我的解决办法：不是品质、交货率有问题嘛，我把这些全都量化，取得该供应商的产品的成本，在给客户的报价中单列。至于客户解决如何，去不去解决，就看客户的意愿了。这样，该供应商的风险成本已经在我方报价中体现了，已经为此做计提拨备了。

另一方面，如果客户仅仅是因为一些合作或前验的信息信任此供应商，那么，且不论客户选不选择的行为不谈，我们为客户提供另外的可靠而又优秀的新供应商，显然是我们采购人员 尤其是sourcing人员的责任。

另外一方面，如果其中牵扯人际关系、利益输送、股权合作，
作为供应管理从业者去插手、协调，不仅越界，而且风险极高，只能依靠在销售取得订单前期进行警示，其他只能尽人事、听天命了。

转自“采购沙龙”。留言人：Daniel Tian。

指定供应商为何那么牛？
1、客户指定，非我莫属。
2、我本强势，交易游戏规则已经跟客户形成固定流程
3、由于距离与空间的隔阂，交流不够通畅，很少收到弱势方的直接投诉。
4、由于指定，直接管理可能在客户，为了做好关系，而对客户指定的供应商管理弱化、放任
5、客户对供应商的管理尺度比较宽松，而自己对供应商的成本、质量、交期、服务等要求较高，供应商很难达到
6、由于自己公司在付款或过程管理方面不到位，供应商对你不怎么感兴趣
7、有人吃了、拿了导致屁股坐错了位子
等等，不一一道来

杀牛办法

1、在接受客户指定供方前，先和客户达成管理指定供方的游戏规则，在成本、质量、交期、服务、质量改善、技术支持、信息互动、补充合同等方面先制订共同遵守文件，以客户与本公司的名义与供方进行沟通，让其接受。
2、在供应商管理方面，分清主导权，若质量主要有客户与供方共同达成，则在日常供方管理过程中，发现问题则立即按照游戏规则，发出质量调查与改善报告，要求整改并回复。
3、属于直接和供方沟通的，在不能达成时也可通过客户督催客户进行分析改善
4、加强信息沟通力度，供方质量报表、批次提交合格率、顾客满意度、交期达成率、计划订单互动等等每周甚至每天必须跟供方交流。有时不是供方牛，而是因为提供给对方的信息太少导致。加强考核供方管理员，督催管理执行力度，防止坐错了位置。
5、对于特殊关系供方更应该加强制度的执行力度，尽量减少私下放任管理或主动放弃主导权。
6、对于指定供方确实是在品质，按时交货率，成本，责任及技术方面都不怎么符合的要求的，则最好和客户协商，希望客户协助解决，解铃还须系铃人。
7、让步也是可以考虑的，但是质量、价格、技术等关键方面必须由客户点头，至于交期或成本方面，我想可以作出一些让步，但是必须知会客户，让客户知道因为你的指定我牺牲了利益。
8、因技术或能力指定，则可能被动一些，因为技术垄断往往傲气。除了技术与专利垄断的，可以随时给客户推荐更符合双双利益的后备力量。
9、其实，牛还是可以制服的，但有可能伤到自己。客户往往是供应商的主人或利益方，你永远没法去制服，那么就协调直接交给客户来管理，我方只接受物料、零部件（合格的）使用等等
其实，强势供应商永远存在，牛永远存在，不必太死板，必须灵活的运用制度。

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客户指定供应商是合约制造行业的普遍现象, 我们公司也多次碰到类似棘手的问题, 比如有一个五金件供应商,由于交货,响应程度, 质量和价格的问题, 在我公司的季度考核中多次出现D等级, 按照我公司的规定供应商两次出现D就要被剔除出供应商队伍, 但由于此公司是客户指定的, 而且是唯一的供应商, 对我公司的改善要求置若罔闻,我们不得不和客户交涉. 客户的反馈是要我们继续使用, 为此我们书面告知了客户方的相关人员, 包括管理层, 按照他们的要求我们将只在他们的产品上使用此供应商, 而且若再度出现由于此供应商导致的停线, 从而影响客户的生产的情况, 我公司在充分提供资料证明是供应商缺陷, 也已经要求供应商改善但无效的情况下不承担任何责任, 并要求客户更改两公司签定的采购合同, 对这类他们指定的供应商做特殊注明.
然后我们分析了为什么客户不愿意更改供应商, 发现由于我们直接面对的客户是他们在中国的IPO, 而IPO也没有做供应商更改的权利, 类似的更改必须通过他们在欧洲的原制造工厂来实施, 于是我们主动和客户的IPO联系, 提出是不是由我公司出面, 在和他们的QBR (季度业绩回顾)上由我公司把此事提出来作为议题之一要求解决, 因为客户方会有全球采购的高层参加这类QBR, 而且有一项议题就是供应商(指我公司)提出对客户的期望. 客户的IPO发现这个建议对他们无害, QBR也确实是解决这问题的最佳途径, 于是欣然同意.
在随后和客户高层举行的QBR上, 我们按计划提出了这个供应商的问题, 并列举了对我公司和对客户导致的种种损失, 以量化的方式让客户的采购高层清楚的看到了这个供应商的问题. 同时我们提出了若干解决方法, 如客户亲自和供应商磋商改善行动, 但要有明确期限; 如我公司提议使用其他替代供应商, 并展示给客户看我们建议的供应商在其他项目上的表现,如做设计变更,干脆把该供应商提供的料取消掉等等.
通过以上方式, 最终客户方内部努力, 把这个供应商替换掉了, 所以问题的关键还是在要找到和客户的利益共同点, 找到合适的人把问题表达出来, 而不是一味的反对使用客户指定的供应商, 甚至带着主观偏见行事. 在这类特殊供应商面前我们同样要保持不卑不亢的态度, 毕竟这世界上完全不能取代的东西是少之又少, 有竞争就有压力, 我们也有过另外一个客户指定且独家供货的供应商, 通过和他们的战略合作, 最后我们居然拿到了比客户指定价格还要好很多的价格, 甚至到最后我们的价格是客户的所谓合同价格的30%.

謝謝各位的指教！