供应链管理专栏

刘老师您好：
您所提案例是现在供应链管理大家都非常热衷的一个方法，想必大家所服务企业实行的非常多，弊公司也正在实行。
我司情况是这样的，原来是大型私营企业，日前与美国一家公司合资。全国两个基地共8家工厂。公司与今年3月份开始实行在集团成立采购中心，准备实行集中采购。公司总部为此成立了集团采购委员会。董事长为主席、集团总经理为副主席、集团采购中心总经理、集团财务中心总经理、两个基地的总经理为采购委员会委员。
采购委员会主席负责会议的主持，意见出现分歧而不能形成一致决议时，行使终决权；
副主席负责采购委员会日常的管理，主席不能主持时，代行主席职权。
采购副总为会议的召集人，负责收集其他成员提交的问题，并形成议题，准备会议的相关资料；
财务副总、生产基地总经理负责问题的提交，参与决策，行使表决权，并对决策范围内的议题提出专业性意见及建议；
采购委员会成员根据情况，提出临时会议申请，委员会主席负责会议的审批。
公司采购中心大概的组织架构就是这样的。
我现在的首要工作就是负责集团采购中心各项流程、制度、权限等的制定工作，并上交采购委员会申请批准。
现在大的方向基本已经确定。接下来的工作就是要进入实质性的工作阶段了，就是辨证哪些物料可以集中采购，哪些材料不适合集中采购。为了此项工作，我与集团副总经理也就是采购中心总经理下周将会去两个基地实际调查和与基地总经理共同制定具体物料。我们计划在基地要待上至少3个月来熟悉所有物料的实际情况。
关于为什么要待上3个月我想这也正是刘老师所说的实行集中采购最大的难处，就是我们公司大的原材料几百种，究竟哪些物料实行集中采购可以实现成本降低和利于管理。这不是几个老总一拍脑门就能定的。真是那样的话我想将会出现很大问题，更何况这里也会出现刘老师所说的各个基地有一些具体负责采购的人也许会有一些私心阻碍集中采购的整合。
对于我司因为是食品行业，所以大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为x亿按理来说这么大的单一采购额理应实行集团统一采购以降低成本和利于管理。但是实际上这种物料采购单渠道有三种，一是和中央直属粮库签大合同。二是和当地私营个体户签小合同。三是当地农民直接往工厂送。所以要这样看来全部实行集中采购不现实。关于此类物料我准备这样这样操作。和中央直属粮库是由总部签订，基地执行。和当地私营个体户年合同额与单笔合同额x万以上的是集团签订，年合同额与单笔合同额X万以下的是基地采购经理签订。当地农民直接往工厂送由基地经理负责执行用于调节库存。关于这三类的采购额每年在总的订单中所占的比例是有严格比例的。
还有一些比如生产车间用的五金零配件等项目对于实行集中采购有些困难。这也是我比较头痛的问题，我想在这些项目实施常用物料采用VMI和结合JIT这样生产原材料的运作模式。来实行整体外包。找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是现在看来还需要摸索，因为有实力的供应链管理公司不愿意做这些生产车间用的五金配件等，虽说光这些零七八碎的玩意每年也x千万的采购额。但是人家都闲太麻烦了。
如果集团找个当地的小五金商店吧，他们又没有那么大的资金实力和供应链管理这些理念，路途又比较远，管理起来会比较麻烦。所以我暂时想法是没有找到合适的五金供应链管理专业公司之前这方面的工作还是基地采购为上策。等一切都有利于管理和成本降低的时机成熟之后在做具体分析是否有实行集团统一采购的可行性。同时也希望龙友如果有这方面的供应商烦请给我介绍一下，万分感谢。

以上是我举得一个例子，这是每个公司或多或少都会遇到的难题。就是集中采购到底是所有物料都实行采购，还是部分实行。如果某类物料实行集团采购是全部划归集团采购，还是分金额和客户的重要性，以及供应商的具体地理位置等来划分究竟放在集团还是基地操作才是对整个集团采购成本和管理最有利等。这些没有一段时间的磨合和总结是不能一蹴而就的。
当具体模式定下来之后，在日后随着某一物料采购额的变化、供应商的变化、合作方式的变化、公司战略的变化等也要随时调整究竟是否依然是集中采购还是基地自行采购。所以我们要具体项目具体分析，具体供应商具体分析，具体物料具体分析。不要怕麻烦，这个过程是漫长的，我们要有这个心里准备。
总之一句话我们不是为了集中采购而实施集中采购，而是为了降低成本和利于管理才实施集中采购。当一切是有利于降低成本和利于管理的事情我们排除一切艰险也要执行。当对于不利于降低成本和管理的事情我们也不能一定要实行集中采购。否则就是得不偿失，失去了实行集中采购的最根本意义了。

孟庆伦
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集中采购,谈何容易?
我们公司前前后后有近四十年的历史,历史原因造成供应商数量的极度膨胀,象EM类零件,有近150家,而一年就USD12M的采购额,我们也知道要整合,可是困难重重,我们在美洲,欧洲,亚洲都有自己的采购需求,你用的我不一定用,除了价格因素,及时交货保证生产顺利进行是每个分部最关心的问题,谈了一年了,最后还是不了了之.只能从新产品着手,挑选出那些占采购金额比重大的供应商作为preferred, 逐步淘汰那些少用量的供应商,可能需要很长一段时间.

很多企业都在搞集中采购,我所在的企业也在实施.我所在的企业是一家省级的电力企业,涉及的东西很多!感觉到困惑的是:整个过程并没有能减少成本,尤其是企业的企业的整体成本!想问刘老师的是:在大型企业中,如何把大量的需求计划转变为采购定单,初步估算的话,全省每月的计划数有十万条,涉及到的物资也几千条,金额也有10几个亿,如何做!?

针对孟庆伦先生的观点，我有两点意见和补充：

1、和当地私营个体户年合同额与单笔合同额x万以上的是集团签订，年合同额与单笔合同额X万以下的是基地采购经理签订：可能引发出现这种情况：基地为了获得采购全县，故意拆分金额。如何杜绝？

2、小五金的属于“骨头”，大额采购属于“肥肉”。哪有光吃肥肉不啃骨头的道理？这个应该可以打包压给大的供应商做，你会省心很多

Holay Xu
ShenZhen

转自“采购沙龙”。

Holay 兄您好：

首先感谢您的建议，针对第一点。我在上面已做描述，可能是我没有说清楚。针对您所说情况，我在制定权限时也意识到了这点，所以我们对于当地私营个体户是这样操作的。我们采取两条线并行的政策。一是在单笔合同签订的时候我们控制单笔额度，二是我们针对每个私营个体户全年的合同的总订单量我们是有限制的。每个私营个体户全年的合同额是总部决定的，同时中央粮库、当地私营个体户、当地农民三个渠道的年采购量在总订单中所占的百分比也是总部制定的。在上面已有叙述。

关于您所提第二点，我是这么认为的。首先做外包也好，自己采购也罢，我们必须找到生产或销售此类物料的专业供应商，这样我们才有可能获得较低的成本和较高的专业服务。像兄弟所说我如果把五金等MRO这类小量采购额的产品交给做粮食的中央粮库，那我真不敢想象会是什么结果。同样像您所说骨头，肥肉一起打包给大的供应商，如果把这些五金或者压给我们的其他大的原材料供应商也是不可行的。因为他们在这方面根本就是一窍不通。你给他做他也会做，但是我们得到的价格优势，专业服务等简直就是无从说起啊。

另外一点我认为五金配件MRO类虽然不是肥肉但也不是骨头，我估算过这类产品，在任何一家公司的利润率应该会在20%左右，有的公司甚至更高。那我们采购的其他大宗物料是否都有这么高的利润率呢。所以看似很杂的产品，其实她们卖出1000万的产品所获得收益远比其他大宗物料卖出2000万
或是3000万产品赚的还要多。话说回来利润在高没有量也是白搭，可是我们公司的这类MRO产品每年X千万。这个量对于一个专业MRO供应链管理公司来说应该不会太少吧。

所以这类五金MRO产品因为其用量不大不小，一直成为我一直在考虑的问题点之一。量要很小也好说，量要很大也好说，郁闷就在于不大不小还很杂。我已经与几个国内比较知名的这类供应商联系，看其性价比以及服务是否合适，有进一步情况我会与兄弟您进一步探讨。

非常感谢兄弟能为我提出这样的建议，也看到了我们都有类似的困惑，希望能多多交流，谢谢！

孟庆伦

转自“采购沙龙”。

就算是外包，也要找专业的人家外包。用2/8 原理，MRO 里面把主要的分出来，再找专业的人家外包，找对合适的人做合适的事情。次要的可以找个愿意给你们跑腿的人家做，当然质量和价格也要经常看看的。做的时间长了，供应商会皮掉，也容易捣鬼。

其实MRO采购并不好做的，很多东西没太大的含金量，标准的东西价格也很透明。

你压低价格，供应商服务阿，质量阿可能有有影像，反映出来的就是你采购的问题。

价格高了，可能有很多原因，量少阿等等。但生产，财务不管，反映出来的数字高人家就会对你有意见，万一再出质量原因反映出来的又是你采购的问题。

拿刀具来说，刀具用2天突然坏了，通常用半个月的，第一时间就会问你是不是换供应商了？供应商质量不行阿什么的话都来了。。其实呢，也许是生产自己的问题，切削进给错了，说不清的。

总之，我觉得一定要找专业的又合适的供应商，这样对你好，对公司也好。

采购工作者永远不要想着去摆脱所有人看自己的有色眼睛，好好的问心无愧的做就可以了，有时候太在意别人，伤到的只有自己。

大家一起努力！

转自“采购沙龙”，发言人：Liber8013

Liber8013讲得挺有道理，一定要用专业又合适的供应商。美国有句话说，没有人因为用IBM被解雇（nobody gets fired by using IBM），意思是IBM的东西尽管很贵，但质量好，管用，多花了钱，但也办成了事，公司不大会因为多花钱而解雇一个人。但是，如果你为了节省，用了质量差的供应商，结果影响生产、影响客户，你节省多少都没有功劳，因为你没有解决问题，功不抵过。

这也回到供应管理的第一要务：确保有货（supply continuity）。如果供应商整合也罢，集中采购也罢，整到断料，不管是因为质量还是产能问题，就是大败笔。

首先,从采购的角度出发,我们应该对自己采购的东西有一个分类,哪些采购是全球化的,哪些是区域化(比如说亚太区)的,哪些又纯粹是本地化的?分清了这些之后,可以对这些产品采购的策略作出调整,不需要每样东西都实施集中采购.

其次,我非常赞同刘老师的观点,我们采购要了解Enduser的需求,理顺内部关系对今后的开展大有用处.必要时,可以成立一个采购小组,由采购牵头,Enduser中比较德高望重人员的作为成员,遇事小组共同决定.而最推行新决定的时候,也可以利用一下小组成员的威望(有点可耻,呵呵).

最后,还是要具体问题具体分析,不同行业不同问题要对症下药.

转自“采购沙龙”。发言人：Cai Yuxin。

"对供应商资源的控制往往是公司政治斗争的焦点",对于这句话，作为一个职业的采购人，不管你处于哪个层级，我们都应该有一个客观、清醒的认识。怎么能既不让公司内部政治斗争扭曲了对事件的职业判断，又要合理利用这个力量的有益部分，这是个很费脑筋的事情。

转自“采购沙龙”。发言人：吴爱贤。

老师提到的做法其实是确实可行的，本人正是此类中心的执行者兼负责人。个人认为采购中心的成立，更多的要突出服务性，组织构架的建立要结合该公司的产品和组织结构；应先设立集团认可的采购政策和流程，使之成为集团内部贯彻执行的依据。初期，不要采用过于激烈的做法，逐步实现平缓顺利过渡。在这种管理方式下，与内部用户处理好关系是非常非常必要的。

个人意见，仅供参考。

转自“采购沙龙”。发言人：Grace Hao。

刘老师，我是刚开始学采购供应管理，对这怎么样学还没有好的方法。望能得到你指点

看了孟庆伦的问题，在步了解具体情况的前提下，不敢乱发言，但有些想法，希望在此抛砖引玉，说的不对的地方请包涵（不了解情况就乱发言，以前我从未做过这样的事！只因这是Bob的栏目）。
第一：表示所有的物流都采用集团或集中采购的，首先要对企业的物流进行分类和分析，那些物流应采用何种采购策略。典型的分析方法有1。将物资按照供应市场的复杂性与物资的关键性两个因素分为四类，它们分别是：瓶颈物资采购、战略物资采购、非关键物资采购和杠杆作用物资采购。2。将所有物资按照其价格与消耗量各因素分成四类即战略采购、项目采购、现场采购与重复采购。3。将物流按库存的存储周期分，如长期、周期、短期、无库存等。看看那种分类适合你的企业。
分类后，对每种采购对象制定相应的采购策略，每一类又可以再细分和制定差异采购策略。
关于哪些物料要集中采购，应视其的采购量、采购值和是否易于拆单供应等而定。

第二：你的企业食品加工行业，最大的原料是粮食。该物料完全可以实施集中采购策略，按你说的3种渠道，1。中央直属粮库：应与中央直属粮库签署总合同（应占总量的大头，可否为80％或更多？），然后拆单，由中央直属粮库在各地区的分库直供，这样，依据采购量的优势可以获得好的价格；2。当地私营个体户：3。当地农民直接往工厂送：不知这2种采购的价格如何？是否将其作为补缺和备用？是否可放手给各工厂自行采购（如果低于15％的话）？因不知3种渠道的价格与服务情况，不好下结论。
第三：关于MRO与五金零配件，也要进行归类分析。一般设备要集中采购；一些严重影响生产的一定要备库存（长中短期库存），可视其量和值来定；而那些commodity (即无论何时都可以容易的在市场上按通用价格拿到货)可以无库存，如采购值少，可就近采购，但如果采购价值较大，也可以考虑集中采购。

首先感谢chen bingbing 建议：
可能是您不了解食品行业粮食采购的特殊性，也不了解粮库的运作模式，所以您的理解是基于普通货物的思维去考虑，我想您应该是这样考虑的。
还是非常感谢您的建议，也希望能把具体情况向您讲清楚后在得到您的指导，我的MSN [email protected] 邮箱 [email protected]
希望与您取得联系，谢谢

我是作采购管理的。想问一些关于零星采购的事，我公司零星采购每月有15000元左右，想归总集中采购却苦于品种繁杂而无法达成。所有零星采购有一属下每天在外来回奔波，每天在各个市场拿回来的零星发票多则十来份。每天都有不同的商家，我想问问这种情况我作为上司怎样去控制他的采购价格。独绝一些留言蜚语??

一种做法就是让两个人随机做这样的采购，例如一个做80%，另一个做20%。这样有了对比，两人之间也互相制衡。例如一件产品一个的采购价格是10元，另一个是13元，那自然就能知道谁有问题。