供应链管理专栏

案例背景

为降低成本，总部在北美的公司A决定全球采购，开发亚太地区的供应商B。但是，由于产品技术要求高，供应商B得依赖北美供应商C提供核心部件，然后深度加工，完成劳动密集型部分，交给公司A，由A卖给客户。

对于管理供应链的责任，供应商C不愿意承担，一方面因为供应商B是他们的竞争对手，另一方面也因为没有管理境外供应商的经验；供应商B愿意，即从C处买来中间产品，再卖给公司A在亚太区的分公司，但是A对B的管理能力却不放心。如果A自己来管的话，即向C买来中间产品，运到亚太分公司，卖给B，最后由B完工，但成本太高，因为A规模最大，间接成本高。更麻烦的是，供应商C几年前被A买下来，是公司A的一部分，搞不好会出现以前安然公司虚报营收的问题（详见后文）。

负责供应链设计的是产品资源经理。一方面客户整天逼着要货，另一方面供应链中各方关系摆不平，理还乱。他连连抛出三个供应链设计方案，却一个接一个被高级管理层打回，弄得他一筹莫展。

三种方案

方案一就是让供应商B卖给C，再由C卖给公司A的亚洲分公司。这从供应链角度看最简洁。

问题有二。其一是供应商B的管理能力。这是一个亚洲供应商，粗放型经营，以价取胜，以量取胜。表面上看B要管理的是C，但实际上还得直接或间接地管理货代、航运、报关、本地运输等多个供应商。从北美到亚洲，上万公里的供应链，涉及层层报关、空运、陆运，供应商B没有国际运作的经历，从业人员的英语沟通能力欠佳，也的确是个问题。此外，产品的主要增值部分在北美供应商C，生产周期也长。如果由B来做主供应商，A的预测信息等就只交给B，B能否有效转化到C，以规划C的产能、进度等，还是个未知数。A可以敦促供应商B提高管理水平，但这不是一夕一刻能做到的，或许永远也达不到想要的水平；A自己插手，那则是在做供应商的事，负担很大。

其二是营收虚报的问题。C在卖给B时算一次收入，比如100万一年；A在卖给客户时又算一次收入，例如130万一年。因为供应商C是公司A的一部分，那么A的账面总收入就是230万，但实际总收入只应是130万，因为这100万算了两次。这正是当年能源巨鳄安然公司的卖出买进、虚增营收的路子，为财务法规所不允许。营收虚报上可以人工调整，但由于北美与亚洲的时区、财务规则、A与C的帐务差异等，调整过程挺复杂，尤其是进入量产后，产品进出频繁、交易很多的时候。调整不准确，过不了审计，弄不好就是丑闻，这对上市公司A来说，就是要命的事。

资源经理是工科出身，没想到财务在供应链设计中竟然这么难对付。他也领悟到以前读过的一个全球采购案例中，英特尔公司的采购为什么得与财务手把手了。

为避免财务风险，资源经理推出第二套设计方案，即由供应商C卖半成品给公司A在北美的总部，总部再内部转移到亚洲的分公司，由亚洲分公司送到供应商B，完成深加工，最后发给客户。

这样做财务风险没有了，因为C与A之间算内部转移，不算营业收入。但问题是A的总部从实物流的角度讲不增加任何价值，却增加了不少交易成本。例如从C运到A，每件半成品运费好几美金，收入A的仓库，仓库外包公司收费几美金，发出总部仓库时，又得收费几美金，从北美到亚洲，运费成十美金。等到了亚洲分公司，一进一出，仓库手续费好几美金。这都是付给第三方的成本，一年就得数万美金。公司内部，采购、计划得两套班子，总部的计划负责总库，计划半成品的采购进度，由总部采购员执行；亚洲分部重复同样的事，不过计划与采购的对象是成品。从供应商管理角度讲，这个方案要管理两个供应商，意味着价格谈判、产能规划、绩效管理等都得做两遍。相比方案一，方案二对公司A的工作量来说至少翻倍，但成本更高，因为增加的工作量是在北美。

这还没完。方案二避免了财务上的人工调整工作，却带来计划上的问题。原来公司A的计划是基于销售数据的，半成品没有销售给客户，在计划系统里就没有销售数据，所以计划系统就没法自动、系统地规划半成品的采购进度。成品的销售历史倒是有，但没法在系统里自动转化为半成品的计划。这就意味着人工调整。这样潜在的风险要么是半成品积压过多，要么断货，都是典型的计划问题。

当然，有人会问，为什么供应商C不把半成品直接卖给A的亚洲分公司呢？原来是国际贸易中的税收因素在作怪。如果分公司直接买，就得多交税。公司A的年销售额达二三十亿美金，这么大的规模，还没法有效解决看上去很基本的财务与税收问题，让工程背景的资源经理唏嘘叹息，但又不得不承认现状，另想高招。

方案三就着重解决计划问题，有点“头痛医头，脚痛医脚”的味道。为了让计划系统有半成品的销售数据，方案三把供应商B当作客户，先把半成品卖给B，再把成品以另一个零件号买回来。补丁打得越多，漏洞往往也越多。细心的读者已经发现虚报营收的影子，因为半成品卖给B与成品卖给客户的过程中，半成品的成本两次算入营收。而且与B的买卖过程中，B得下订单给A，A又得下订单给B，围绕这两个订单又增加了不少活儿。产品资源经理看到过一篇文章，说围绕一个订单的管理成本是100美元，他认为那有点太高，不实际；但就算是十块、二十块的话，一年光这一点就得上万美金，再加上方案二中的成本，供应商C的价格优势也所剩无几了。

独特案例后的共性

这个案例有点独特，不是每一个供应链都有这么多的独特问题，尤其是营收虚报方面。但是，它反映出的共性是如何优化实物流、信息流和资金流。这三条流的设计是供应链设计的核心。

实物流就是产品的具体流动，例如案例中的半成品是否得通过总部，是否在亚洲分部与供应商B之间倒手。产品的移动、存储意味着成本。移动距离越远，中断点越多，存储时间越长，意味着运输、仓储、库存的成本也越高。方案三毫无疑问成本最高，就是因为供应链的中间环节太多；方案一的物流成本最低，因为供应链最简捷。

但是，方案三却解决了方案二中的信息流问题。方案二中的计划部分不能自动化，因为成品的销售数据不能自动为半成品的计划所用，信息流在这里中断。方案三增加了一道手续，即把供应商B当作半成品的客户来处理，以自动产生半成品的销售数据，让计划需要的信息流通畅。但是，代价是增加实物流成本并带来资金流问题。另外，从信息流的角度讲，方案二和三中的两个供应商都能直接跟公司A接触，离最终客户的距离都较近，所以信息流通更通畅，“牛鞭效应”相对小于方案一。

财务、外贸、税收问题属于资金流范畴。虚报营收是重复计算资金流入，双重关税降低利润，而A的亚洲分公司不能直接向C下订单则对资金流意味着“此路不通”。国际供应链管理中，资金流带来的问题不见得比实物流小。欧洲共同体、北美贸易区的建立，在打通实物流的同时也是为打通资金流。例如这个案例放在欧洲共同体，很多问题就不成问题，供应链也就更简单。此外，在这个案例中，方案一对供应商B的资金流潜在影响最大。公司A的标准付款周期是45到60天，而C的标准收款周期是30天，这就意味着B得垫资15到30天。对一个小公司来说，这样的资金积压可能影响现金流。但是，有趣的是，供应商B还是愿意承担这个责任，因为这样他们的账面营业额更大：假定A得付给C 1000美金，给B 200美金，方案一里C的账面营收是1200美金（尽管1000美金转手给了C），而其余两个方案则是200美金。当然方案一也降低了B的账面利润率，但对一个处于快速增长阶段的公司来说，营业额比利润率更重要。这也说明在供应链里，各方的利益诉求并不一定相同。有些看上去挺不合理的东西，往往有其存在的原因。供应链经理的任务就是理解并巧妙满足这些需求，同时兼顾供应链的效率与公平。

实物、资金、信息流都最优很难实现，有时候就根本不可能。例如方案一要求财务部门每月人工调整营收，也意味着采购部门得花大力气管理、帮助供应商B，增加他们的工作量；方案二解决了财务问题，却增加了采购、计划和物流部门的工作量；方案三解决了计划问题，但采购、计划的工作量没减轻，却又带来财务问题，因而最不可行。那么，三流之间就得寻求妥协方案。于是供应链设计就成了部门之间、公司之间的角力场。

那么，什么样的供应链设计最好呢？那就是三流整合中，综合成本最低、综合效率最高的方案。很多时候很难决定是否成本最低、效率最高，那就得广泛参考各方意见，尽量权衡各方利益，凭经验选定方案了。这对供应链设计人员的资质、经历、对三条流的理解要求挺高。看上去挺战略层面的供应链设计，其实更多的是对细节的处理。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。

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