Leden 2012 归档

经过6年的整理、总结，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》终于出版发行了。这是我在北美十余年实践和研究的总结，用伟创力前供应链总监程晓华先生的话说，"是一本干过活的人写的书"；用卓越网上一位读者的话说，是"一本来自实践的经得起推敲的"书。这两个评语很准确地道出了这本书的价值：它填补了学者和实践者之间的空白 ---- 学者往往没有实践经验，写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺理论基础，要么没有时间、兴趣来写东西。结合了十余年的实践和研究，这本书能够提供一个独特的视角。

提取该书的精华，我设计了一门为期两天的高级培训课程，从一个实践者的角度出发，系统阐述采购和供应链管理的最新发展、挑战和解决方案。围绕一系列实践案例，该课程深入浅出地分析了供应链设计、集中采购、供应商管理和整合等职业经理人经常面对的问题，并为他们理清职业发展方向。这些案例大多来自操作层面，反映的却是战略层的问题，有很强的实践和理论指导意义。

就跟音乐一样，你可以买一张CD听，也可以听现场音乐会。如果你倾向于后者的话，请参加我在二月下旬在上海和深圳的专题培训。

有读者问起俄亥俄州立大学的商业物流工程硕士学位。结合几位在该校读过或正在读该学位的朋友的意见，这里简单总结如下。

在《哈佛商业评论》上看到一篇小文章，说在一个案例中，模仿客户的销售员比不模仿的成功率高百分之十几。说是模仿，其实是说客户的语言。这样一方面容易沟通，另一方面缩短了双方的距离，销售成功率提高也就不稀奇了。

对供应链管理来说，不管处在供应链的哪个环节，每个职能都有客户（内部或外部）。能否说客户的语言，对部门和个人的成功挺重要。那么，如何才能学会说客户的语言呢？

在一个绩效汇会议会上，一位总监说仓库的绩效不达标，目标为98%，现在只达到96%，而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来，说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划，这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后，老总开口了：98%的啥是目标？总监诺诺，张口结舌。

在半导体芯片制造行业，除了英特尔外，就大宗半导体芯片来说，欧美公司中很难找出第二个有明显竞争优势的来。这里说的不是技术优势，而是说市场总体竞争能力。例如IBM仍旧在很多芯片技术领域领先，甚至说是"执牛耳"，例如以它为首的技术联盟谁也不能忽视，它在半导体方面的专利数已经在美国连续稳居第一19年，但谁在市场上见过IBM做的芯片？不要说IBM现在没晶圆厂了，它在美国东部有两个大厂，几年前还在半导体行业举足轻重。再说意法联合体（ST)。意大利和法国倾国之力，合建的ST在10年前可是数一数二，现在呢，除了一些独特的产品外，业界还有多少人把ST看作顶尖企业呢？美光（Micron）也不例外，现在勉强算进全球半导体销量前10，也看不出有什么前途。这些公司一度都是行业的佼佼者，为什么在亚洲半导体制造业崛起的情况下沦落到这一步？这里面有维德必危的因素。

有读者说，变化是永恒的，变则通。 但如何把持变革的度呢？ 他所经历过的是，每年供应链部门都会推出一些新的流程，改变一些运作方式，推出些新规定，同时调整组织结构，使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时，供应链变革要围绕哪些目标进行？SCOR模型标准吗？衡量供应链变革成功的标准（指标）有哪些？ 这些问题的关键其实是改变什么，成功的标准是什么。

先讲个我自己的故事。2009年，我跟一个首席采购官来国内，帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型，获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌"，退休后写了本供应链转型的书，是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期，在几个会议上都提到一点，那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解，后来慢慢想，想通了。