库存就如打不死的妖怪

库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的：系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车，不管一个人的地位多高、力量多大，最终都无不败下阵来。库存问题就成了打不死的妖怪。有些老总迷信自己的领导能力，在市场开拓上无往不胜，但在解决库存问题上却屡战屡败，就是因为没有找到系统的解决方案，即从结果开始，分析症状，深入根源，重点落实改进项目，做一个，成一个，时间长了，库存自然会降低。

举个例子。在硅谷，一个大型设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；库存高，需求、设计一有变动，影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，锁定三个主要根源，重点改进。其中一个是全面缩短供应商采购前置期。该公司启动"六周计划"，力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，没法通过生产工艺改进来缩短交货周期，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致六个星期，然后空运到日本，经过精加工，空运到美国，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%，粗胚的中间库存却能降低50%的交货周期，投入产出不错。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推，后段是拉，虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短、供应端的不确定因素减少，导致成品层次的安全库存水位明显下降，整个供应链的总库存反倒显著下降，供应链的响应能力却显著增强。以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存----此类库存一旦成为呆滞库存，需要采购去处理；却没意识到不这样做，公司的总库存风险反倒更高。这也难怪采购：很多采购对安全库存的设置、供应链范围的库存优化知之甚少，影响了从供应链角度解决这些问题的能力。"六周计划"合理配置库存，让供降低供应链的总体库存，同时增加供应链的响应能力。此外，围绕"六周计划"，该公司全面改善供应商的按时交货率，提高供应端的可预见性，降低了供应端的不确定性，从原来的百分之七十几提升到95%，再到96%、97%，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题。

上面案例反映的是如何降低周转库存。周转库存是公司正常运作需要的库存，包括成品、半成品和原材料。此类库存取决于周转周期。例如采购前置期是6个星期，那注定供应商就有6个星期的库存分布在生产流程的各个阶段；从国内到欧洲海运需要两三个月，那也意味有两三个月的在途库存量。同理，最后的加工、组装和测试是8个星期，那也意味着8个星期的过程库存。不降低周转时间（Cycle Time），就没法从根本上降低周转库存。而周转周期取决于系统和流程的能力。就系统来说，精益生产系统围绕产品设置生产设备，产能储备一般较充分，生产周期较短；而大规模生产线则正好相反。就流程来而言，光需求从客户一级级传到下级供应商时，动辄一两个星期的时间就过去了：生产厂家拿到客户订单，内部评审、批准流程走完，两三天就过去了；录入到ERP，转换成供应商订单，1天又没了（假定MRP每天运转一次）；好不容易订单上了电子交易平台，如果错过了供应商上网下载的时间，这1天又损失掉了；然后到了一级供应商、二级供应商，依次类推，产品还没开工做，一两周时间就过去了。有些人提起流程再造就想到生产流程的改进，其实生产只占10%左右的周转周期----很多精益制造改进的目标为生产流程，效果不明显就不难理解了，这样的精益也就注定是精益人员的自娱自乐了。流程的90%左右是工序间的等待和行政管理流程，即人们常说的"走流程"，从客户的角度看不增加价值的步骤。而这些流程因为司空见惯，或者涉及信息系统，例如MRP的运行，牵一发而动全身，调整困难。尤其是公司大了，流程就如库存，只有往上加的理，没有往下拿的份，就越来越臃肿、越来越长，成为"大公司病"的一部分。

此外，说起周转周期，人们的注意力往往在外在因素上，例如供应商的供货周期。其实，很多周转时间浪费在公司内部。例如有个公司每周五晚上给供应商提供一次预测，如果公司周一调整了预测，直到周五晚上才能传递到电子商务平台，而供应商一般周末不上班，意味这到了下周一才能看到----这是高达7天的延误。这还没完，很多供应商周一早晨安排各种例会，往往来不及消化上周客户的预测变化，一些重大问题就可能得等下一周的例会来解决。光这一项，就意味着可能高达两周的延误。或许有人会问，这每周五晚上更新预测的规矩是怎么来的呢？或许是多年前，系统刚实施时，硬件性能有限，运行太慢，每天更新不现实；或者是每周更新，易于报表、指标统计；或者是一个不经意的决策，"反正是预测，预测不就是中长期嘛，延误几天也没什么"；或者是出于善意，即让所有的预测都敲定了，周五晚上一总给供应商。总之，这只不过是批量处理的又一个例子。话又说回来，怎么来的并不重要；重要的是几十亿美金的大公司，一旦成为流程，改变就几无可能，人们一经习惯，这些都被当作"必要之恶"（necessary evil），只有想方设法来回避，却没有多少人来挑战----这个公司从计划到采购，人们时不时用各种系统外的方法来补救，例如发电子邮件、打电话等通知供应商重要的预测变化，花费了无数的精力，制造了无数的混乱。但这么根本的问题，这么大的公司，各种官僚机制下，执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微；而决策层又很少能触及到执行层的问题，或者说感受执行层的痛苦，自然不会去触及那些运行多年的流程：if it's not broke don't fix，小车不倒继续推呗。于是自上而下，大家都活在惯性和惰性中，反抗者或许也反抗过，就如大象小时候被拴在细细的铁链上，肯定也挣扎过，不过没成功；到了后来，则更多的是因为认命了、投降了。在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后，人们便成为自己制定的条条框框的奴隶，不合理的也给制度化了、合理化了。

如果说上面的流程还曾经有一定的合理性，那为了控制库存，有些公司设置了各种各样审批环节，结果只能徒增周转周期，适得其反地增加了库存，或者无谓地增加了赶工加急成本。例如有一个公司在亏损，为了控制库存，就"乱世用重典"，要求层层审批，连MRP自动产生的订单都如此。有时候一个请购单，从生产到采购、财务、副总、老总，八九个人签完字，三四天就过去了，有人出差就更长。 想想看，如果MRP产生的需求都没法信任的话，根源应该是加强需求管理，要审批，也应该是审批订单录入，而不是MRP产生的供应计划。话又说回来，MRP的各种逻辑，计划部门外，又有几个人弄地懂呢？系统那么复杂，即使弄地懂，又有谁能每次花那么多的时间研究MRP输出的结果呢？于是签字也不过是走过场，无非是下级签了上级就签，同事签了自己就签。老总的本意是签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱，实际上法不责众，到时候谁也不负责任；责任总是市场的（"谁让需求又变化呢？"）。当然了，市场不会辩解，不过利润表不会撒谎、呆滞库存不会撒谎。这样做的结果呢，无非是给整个采购周期增加了几天的时间。按照正常计划逻辑，这增加了采购前置期，相应地需要增加几天的库存。这公司在控制库存，自然不允许调整采购前置期，结果就只能通过加急赶工来弥补，供应商怨声载道。不管怎么样，供应链的成本更高。当然，老总可能会感觉好一点，觉得一切都在掌控之中，就如"拔苗助长"里的那个人：今天可累坏了，不过田里的禾苗可长高了一大截。

上面说的是周转库存。接着讲安全库存。除了正常运转外，库存的一大功能就是为应对不确定因素。降库存"运动"不但不能有效降低周转周期、以降低周转库存，而且为供应链注入更多的变动因素，供应链系统的自然反应就是增加更多的安全库存来应对。比如有个上市公司每到季度末就开始"瘦身"，缺的货暂时不补、手头的订单尽量发给客户、采购也不让供应商送货来，这样季度报表上公司的总库存最低。一过季末，补货渠道统统打开，库存如洪水般流进来，系统给供应商催货指令，于是供应商就加班加点来生产，供应商的供应商也开始连轴转。扭曲了的需求沿着供应链传递，起起伏伏，形成典型的"牛鞭效应"。为应对这种起伏，整个供应链要么储备额外产能，要么增加安全库存。在人员、设备产能既定的情况下，增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里，这种人为因素造成的安全库存叠加在一起，数量就相当可观。一旦需求变了，或者设计变更，呆滞库存就是麻烦，"账面上是赚了，但都赚进了库存"，就形象地说明了这个问题。

可以说，治标不治本的库存控制措施不如不为。无为而治并不是坏事。在有些公司，员工忙如蚂蚁，从早到晚，周末都在加班，其实大都在做无用功，甚至起负作用。治标就是管理噪音，管理噪音的结果是给系统注入更多的噪音，注入更多的噪音导致系统更加不稳定，更加不稳定的系统则需要更多的人为干涉，更多的人为干涉则导致系统更加不稳定。这就形成恶性循环。在企业管理上，把噪音与模式（Pattern)）区分出来是个能力。噪音是标，能由系统自己纠正；模式是本，必须通过改进系统、流程来解决。不触及系统和流程，你注定是在管理噪音。

讲个我自己的例子。2006年我进入全球库存计划领域，负责硅谷一个高科技设备公司在大陆、台湾和新加坡的备件计划。刚开始，就三五个兵，一两千万美金的库存，但忙地要命：早晨一进办公室，面前就有一二十个催料的邮件，逐个跟进处理，大半天就过去了；下午四五点钟与亚洲开始电话会议，大家一开口谈的又是催料；几个会议下来，回家都晚上七八点了。好不容易这个料的问题解决了，那个料又冒出来。更为恶劣的是，一些料在短缺，另一些却在过剩，有时候成十万美金的料，就因为客户需求变化而成为呆滞库存，最后被迫注销。这还没到季末。一到季末，整个团队就开始上面所说的降库存"运动""打妖怪"：前端尽量把货往客户那里推，后端封住补货渠道，为实现季度指标拼搏上两三个星期。这样折腾了大半年，久病成医，我慢慢想通了：短缺、积压都是噪音，是表象而非根源。有短缺，是因为预测不准确，比如销售在推销某种产品，计划不知道或者知道得太晚；有过剩，也是因为同样的原因----有时候客户都两三个月没下订单了，整个供应链还在继续生产。为什么预测不准？是因为跟客户端联系不紧密，需求管理不到位。例如计划员与销售很少接触，一旦接触就要么是催料，要么是处理过期库存，其余就是相互掐架，相互指责。一句话，需求管理流程基本不存在，导致整条供应链从头到尾都在被动反应。

那解决方案就在改善需求管理流程。针对大客户，我建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。对于客户管理团队，他们的任务不是向计划和供应链催料；他们的任务明确为及时探知和有效客户需求变动。这从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出更多的响应时间。在供应端，针对大的需求变动建立闭环的执行流程，定期跟进、汇报执行进展，而不像以前，需求登录到ERP里就听天由命，供应商能做到哪一步就算哪一步。这样客户服务端对供应链的执行能力更加有信心，从而把更多的精力花在管理客户上，而不是跟供应端催货。计划员的职能也由催料慢慢转变为管理需求变化。逐渐地，催料邮件越来越少，通知需求预测变化的邮件越来越多，团队走上了良性循环。

需求管理理顺了，短缺和呆滞库存就得到控制，团队就有更多的时间来做库存计划，全面调整那些周转慢、货值高的料号的库存计划水位，逐步把那些降下来，整体库存也就得到控制，而不是以前为了迅速降低库存，尽量把周转快的料水位降低----那样做的效果正好相反：矫枉过正，一旦客户端发现常用的料也短缺，就会要求全面增加库存水位，结果连那些不常用的、已经计划很充足的料也增加了库存。单纯从库存计划的角度来说，降库存，没有多少能从降那些周转快的材料降，因为那是正常的周转库存，公司确实需要；降库存，就得从周转慢、货值高的料开始，因为当初出于种种原因，这些料号的安全库存经常设置过高，后来情况变化了，安全库存却并没有及时调整。这对库存计划团队来说是个观念转变。此外，库存控制在时间点也由季末转向季初：季初降低那些高值、低周转的料的计划水位，经过一个季度的消耗，到季末就消耗地差不多了，库存目标也更容易实现了。那些降库存"运动"常用的做法呢，统统作废。这样没了人为操纵，库存系统更加稳定，库存水位也更容易预测，库存控制就更容易、更有可预见性。对供应商来说，产能计划更容易、安全库存也降低，供应链总体成本也在下降。

这些关键流程一经建立、理顺，你就会发现管理层越来越不需要介入，也就能承担更多的责任。我先是接管了公司在整个亚洲的计划团队，然后是欧洲、北美，从负责南亚一隅，到领导总部以外的所有地区的库存计划团队。后来公司兼并了一个规模类似的公司，这责任又增加了百分之三四十，团队也从几个人一路增加到十几个，再到二十几个，负责的库存达1亿多美金，每年的销售额也增加到十几亿美金，还是游刃有余。因为流程、系统理顺了，"一只羊是放，一群羊也是放"，管理一个人跟管理二十个人的团队没什么不同，负责1000万与负责1个亿的库存没什么区别。"韩信将兵，多多益善"，也是这个道理。而在结果上，库存再也不是打不死的妖怪，而是可控制、可预见、支持企业战略目标的战略资产，成为公司竞争力的重要一环。