罗尔斯•罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一，服务航空、能源、国防等多个行业，生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区，营业额为100多亿美金，全球雇员达3万8千余人。它的引擎性能卓越，全球市场份额逐年上升，从八十年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是，低效的供应链却成为瓶颈，体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。例如生产一个引擎，从接单到交货，罗尔斯•罗伊斯平均需要260天，最长达1年半。交货时间长，库存就高。罗尔斯•罗伊斯的库存一度接近30亿英镑，库存周转率只有3.4次一年。相比之下，竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转率则是8次。仅库存一项，罗尔斯•罗伊斯就比通用电气多积压资金21亿英镑，一年光利息就数以亿计。
2000年，罗尔斯•罗伊斯发动四十天引擎计划，即一个引擎，从客户下单到拿到货，只要四十天。从260天到40天是个大手术，没法单纯以压缩供应商的交货时间实现，因为很多零部件设计独特，工艺复杂，实际加工时间可能就是几个星期甚至几个月，就是把供应商的所有闲置等待时间都挤掉，可能还是没法实现这一目标。罗尔斯•罗伊斯从产品流和信息流的角度出发，全面提升效率，把速度做上去。
在产品流方面，罗尔斯•罗伊斯推行设计标准化和精益生产。例如在引擎设计方面，他们简化减少零件号、生产流程、减少直接供应商数量。这些都有助于集中采购额，提高供应商方面的规模效益，以取得更好的交货条件、价格和服务。在生产组装上，罗尔斯•罗伊斯原来采用加工车间方式，形不成流，不同加工中心联系甚微，零件堆得到处都是，光找到合适的零件就是个大挑战。例如在美国印第安纳的一个分厂，车间工人40%左右的时间花在找零件和向供应商催货上。四十天引擎计划推行精益生产，重新组织生产流程，并与采购、运输、系统集成、发货等部门协调动作。这样，装配线流动更通畅，等料、堆积现象减少，生产、调试周期大幅缩短，按时交货率提升。
在信息流方面，罗尔斯•罗伊斯启动SAP作为供应链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平台，针对同一个计划上工作，向同一个目标迈进。为了与供应商更好地搭接，罗尔斯•罗伊斯在网上建立订单管理中心，以便供应商在线输入交货日期、数量，这些信息及时转入SAP，供罗尔斯•罗伊斯在世界各地的生产组装线安排计划。根据供应商确认的交货日期，罗尔斯•罗伊斯统一安排到供应商处提货（很多大公司这么做，是因为大公司的规模效益，可以与运输公司谈更好的价格和服务）。
以前，一旦零部件离开供应商，在抵达罗尔斯•罗伊斯之前就算失去了踪影：只知道零件在路上，但在哪里，什么时候能够到，只能凭经验。甚至出现这样的事：采购员在拼命催货，但零件已经在仓库的某个角落等待入库验收，只是大家不知道罢了。罗尔斯•罗伊斯的供应商遍及世界各地，运输时间动辄几天甚至几周，如果要把整个订单接收、零部件采购、生产组装、测试、发货周期限制在40天内，零件的运输这几天就很重要。为增加零件运输期间的透明度，在欧洲，罗尔斯•罗伊斯采用手提实时跟踪系统，即每个卡车配备一个手提GPS系统，从司机在供应商处收到零件起，零件的数量、位置等信息就实时传入罗尔斯•罗伊斯的信息系统，这样，采购、生产线就知道零件已经上了路。然后，借助全球定位系统，就能确定零件在何时处于何地。一旦零件到达总库，或者转上飞机飞向工厂，工厂都能即时知道。该系统不但增加了物料流动的透明度，而且提高了文档、包装、标签的准确度，大幅降低入库和付款过程中的错误。
产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，料号减少则降低库存，库存降低则腾出了更多现金。生产周期缩短不但大幅降低过程库存，而且更快交货，以更快从客户处收回货款，同样改善了现金流。信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的审核确认，给供应商的付款方面更顺畅，不但减少了罗尔斯•罗伊斯的行政管理负担，而且改善了供应商的货款回收速度，算是双赢。
四十天引擎计划在实施了几年就取得显著成效。截至2003年，交货周期从260天降到80天，库存周转率从3.4提升到6，对客户的按时交货率从50%左右提升到100%，百万次品率降低过半，成本也累计降低达17个百分点 。这些都得益于缩短产品流的周期、提高供应链的透明度、增加信息流的时效性和准确度。
可以看出，产品流、信息流和资金流看上去不同，其实互相关联。改善产品流的，往往能改善信息流和资金流；信息流改善了，产品流、资金流也会改善。供应链的改善，其实最后都要落实到这三条流的改善上，达到成本更低、速度更快、质量更好的目的。有些人认为这三者是互相抵触的，比如要想做地快，就得多花钱；质量要做好，成本就不低，进度就快不了。那是以取舍的方式对待这三大目标。供应链管理，如同任何管理，不能是简单的取舍，而是要兼顾。措施得当，这些目标都可以兼顾，就如罗尔斯•罗伊斯一样。
这个计划看上去是个项目，其实是一个长期举措。计划发起者来自福特汽车，也应验了供应链管理经验从大批量行业（例如汽车业、个人电脑）向小批量行业（例如设备制造）过渡的说法。就飞机制造行业而言，它在实施精益生产等先进供应链管理方法上，大致比汽车行业落后10到15年。这些年欧美飞机制造行业大力推行的精益生产，汽车行业在一二十年前就开始。这是由所处的竞争环境所决定：欧美的汽车行业在上世纪80年代就遭到日本的强烈冲击，不得不革新求变，而同一时期，飞机制造等遭受的冲击小得多，直到2001年的911恐怖袭击。
这样庞大的计划，不可能只靠管理层或外来的咨询公司来完成。没有一线员工（搬运工、催货员、验货员、汽车司机、维修人员等）的参与和支持，宏图大略只能停留在纸上。罗尔斯•罗伊斯深入基层，一线工人积极参与，在现有流程基础上，群策群力，提出改进方案（相信熟悉精益生产的人对这并不陌生）。在采用先进的管理、生产方式上，大公司往往比小公司更有优势，因为他们有更多的资源、专业人员。帮助小供应商共同进步是很多大公司的宗旨，是供应商开发的一部分。例如我以前有两个供应商，它们同时服务大的飞机制造公司，是那些飞机制造公司的示范项目。这些都是在2003年前后，与罗尔斯•罗伊斯的四十天引擎计划属同一时间范畴，也说明一个行业的不同公司在采用新的管理、生产方式上，时间都差不多。
以前读过这个案例，这次读刘老师的这篇文章，对相关的知识又有了新的认识，学习了，谢谢！
这种案例就跟小说一样，有这个实力的改造供应链是很简单的问题，现实中我们遇到的大多是投入和产出比之间的矛盾。
我同意楼上的评价，这种案例就象小说一样，还没有小说那样细致的描述，如果描述的更细致一点，详实一点，项目实施的计划，工具及实施过程中遇到的问题，解决方案，这些涉及一些，我相信对大家更有帮助。
最近一直在学习刘老师的文章，对自己帮助很大
所谓的直接供应商可否理解为细分零件的供应商，与之相对的是总成供应商，如发动机、座椅、轮胎等总成供应商？谢谢。
直接供应商是直接跟你做生意的供应商，你们之间有直接的产品流、信息流和资金流。处于供应链的不同节点，直接供应商也不同。比如一级供应商的直接供应商是二级供应商，二级供应商的直接供应商是三级供应商。