2024年5月现场公开课(第456-466期)

需求预测:供应链的第一道防线上海(5/18,周六);深圳(5/22,周三)

库存计划:供应链的第二道防线上海(5/19,周日);深圳(5/23,周四)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(5/17,周五);深圳(5/24,周五)

供应商管理:一个实践者的角度深圳(5/15,周三);深圳(5/25,周六)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(5/16,周四);深圳(5/26,周日)

详情请垂询助手党琪:182 1756 2014(微信同)。

讨价还价不是谈判

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很多人分不清谈判和讨价还价,误把后者当前者。在英语里,谈判叫negotiate,讨价还价叫bargain,层次不同,高下立见。讨价还价就如老太太买菜,人家要一块,她还八毛,只在价格上做文章,没法影响到成本;而真正的谈判呢,则更多地涉及到成本,通过影响成本来影响价格。讨价还价是零和游戏,问题并没有被解决,其目的是把问题变成对方的问题;真正的谈判呢,则更多地涉及到共同解决问题。讨价还价是没有解决问题的能力,或者没有解决问题的心态时的手段,对付简单的问题尚可,但在采购和供应链管理中,我们遇到的问题往往很复杂,简单的讨价还价没法解决问题,需要借助谈判,尤其是在双方相互依赖度较高、长期合作关系重要的情况下。"小采购"没有谈判,只有讨价还价:一方面,他们缺乏谈判的技巧;另一方面,他们缺乏通过谈判来协作、共同解决问题的心态。

2003年,我刚到硅谷的第二周,就参加公司组织的一个谈判培训班。该培训班在风景宜人的太皓湖畔,为期一周。授课者为一对老年夫妇,六七十岁了,有几十年培训各种谈判技巧的经验。受训者要么来自飞机制造业,要么来自半导体设备制造行业。一些公司的名字相信大家都听过:申请过破产保护的三角洲航空公司、涉足多个行业的霍尼韦尔、2006年度美国《采购》杂志采购金牌得主联合技术。当时的大环境可真够恶劣:受到2001年前后网络经济泡沫破灭的打击,我所在的半导体行业正处在历史以来的最低点;飞机制造行业刚遭受"911"的打击,行业低迷,整个行业把自从怀特兄弟发明飞机以来所有的利润都亏掉了。每个公司都在拼命降低成本,向供应商压价是供应管理的主要任务。供应商关系处于冰点。

这个培训不是教怎样去迫使供应商就范,而是鼓励通过谈判,寻找双赢的解决方案,即你赢我输、我赢你输之外的第三种解决方案。双赢与其说是一种解决方案,不如说是一种理念。在一个重视长远关系的环境里,公司间的理性选择还是向双赢方向发展。例如你想在价格上做文章,供应商确实没什么可降,但他们大都很乐意和你共同寻找可省钱的地方,例如简化生产工艺、简化供应链、降低某些过高的规格要求等,通过降低成本来降低价格。笔者在工业界有一位导师,他写了一本书来专门探讨这些(感兴趣的话可访问www.ICRGroupltd.com,不过是英文)。总结起来,就是在设计上推行价值工程/价值分析、在生产上推行精益生产、在质量上推行六西格玛管理,即前面谈到的三阶段供应链降本。这些方法论,除了谈判降价,其根本都是本着解决问题而去的,而不是简单地对供应商说"给我降价x%,怎么降是你的事"。

在这里,谈判是最根本的工具,不光是跟供应商谈,更多的是跟内部客户谈。这不但需要谈判技巧,而且需要通过谈判解决问题的心态。很多人习惯上依赖市场竞争而不是谈判来解决问题。讨价还价就是例子。其基本假定是存在相对充分的市场竞争,我们有备选,就如老太太买菜:你要一块,我还八毛;你不卖给我,我就从你旁边的摊子上买。在这种心态的驱使下,人们习惯性地寻找第二个供货源,导入竞争。一品两点(一个料号,两个供货源)、甚至一品多点成了有些公司的政策,就是为系统地制造竞争,为讨价还价创造条件。但是,当这种做法成为我们工具箱里的唯一工具的时候,如果竞争不是很充分,我们就抓瞎。在很多行业,特别是多品种、小批量的行业,复杂度高,技术和质量要求高,可选供应商并不多。即使是市场竞争很充分,在特定的时段、特定的环境下,都可能存在短期的、局部的不充分竞争。就拿机械加工件来说,可选的供应商可多了;但如果你的量很大的话,短期内你很难找到具备足够产能的备选供应商,所以短期内,你还是锁定在一个供应商身上,如果你不想冒着生产线断料风险的话。

习惯于依赖市场竞争讨价还价的人,一旦面临独家供货就手足无措:人家是独家供应商,占尽优势,我们还能谈判到什么呢?我们当然有很多办法来应对,这里不予细表;我这里想说的是,其实我们天生都是谈判高手,是对付"独家供应商"的高手:我们的一生都是在跟"独家供应商"打交道中度过。比如两个人结婚了,先生和太太就互为"独家供应商"。太太让先生干什么,先生不愿意,作为太太,她总有办法,而且是和平、协作的办法,让先生做她想让做的事儿。这主要是通过谈判的方式,而不是通过导入"市场竞争",比如再找个先生的方式来迫其就范。再比如我们的孩子大多都是独子,也是典型的"独家供应商",虽说独子难管,但我们总有办法让他们做我们认为正确的事,这也是个谈判的过程,而不是通过导入竞争(比如再生一个孩子)或淘汰的方法(比如把孩子送人)----这都是讨价还价的常用手段。

所以说,我们缺的不是谈判的能力或技巧;我们所缺的其实是心态,即通过谈判来共同解决问题的心态。与谈判相比,讨价还价是捷径,让我们轻而易举获得的同时,也让我们变懒变低能,从而失去了很多真正解决问题的机会。

5月供应链系列现场公开课

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  3. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(5/17,周五);深圳(5/24,周五)
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你好,刘老师,一直有关注您的文章.
现阶段我在自己的工作中有一些困惑,不知道刘老师能否指点一下.

我是一家机器人制造业的采购,隶属于客服部,负责备件的采购,我们生产的采购和备件的采购是独立分开的,我们部门的物料大多数直接问供应商购买,如果碰到有起订量等问题的,则让生产部问供应商买,我们再问生产部调货,所有备件我们都是运输到欧洲物流中心的,目前20%-30%是国外供应商,剩余的是中国供应商.
我们备件的发货都是从供应商直接快递/空运/海运到欧洲物流中心,我司承担运费.

我想问下:
通过怎么样的数据分析,可以了解到目前有哪些可以改进的地方,以便降低整个供应链的成本和提高供应链的运作效率.例如,我们目前物流成本其实占了很大一部分,实际产品的采购量又很小,往往运费比订单金额大.

[email protected],这是我邮箱,很希望您能给我一些启发.

写得真好!我也深感谈判技术在维持一条良好供应链的重要性,如果供应商采购方都具有供应链管理的意识那么谈判起来就容易多啦!刘老师现在国内的企业对供应链的意识是怎么样的呢?您有多年的供应链管理意见还希望您多多指点,谢谢您!

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  • 刘宝红: Leon,备件的网络优化是个很复杂的问题。我负责全球备件计划多年,深有体会。我们电话上谈。 详细>>
  • Leon He: 你好,刘老师,一直有关注您的文章. 现阶段我在自己的工作中有一些困惑,不知道刘老师能否指点一下. 我是一家机器人制造业的采购,隶属于客服部,负责备件的采购,我们生产的采购和备件的采购是独立分开的,我们部门的物料大多数直接问供应商购买,如果碰到有起订量等问题的,则让生产部问供应商买,我们再问生产部调货,所有备件我们都是运输到欧洲物流中心的,目前20%-30%是国外供应商,剩余的是中国供应商. 我们备件的发货都是从供应商直接快递/空运/海运到欧洲物流中心,我司承担运费. 我想问下: 通过怎么样的数据分析,可以了解到目前有哪些可以改进的地方,以便降低整个供应链的成本和提高供应链的运作效率.例如,我们目前物流成本其实占了很大一部分,实际产品的采购量又很小,往往运费比订单金额大. [email protected],这是我邮箱,很希望您能给我一些启发. 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2014-10-06 22:28October 6, 2014 10:28 PM

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