指标是弱势部门的"保护伞"

没有指标体系，在内部客户的眼里，供应链的成绩可归结为英语里形容苛刻老板常用的一句话：you are only as good as your last screw-up（你只跟你上次做砸的那件事一样好）----被看到的只是失败，成绩永远是没人看到。内部客户们总能找到做砸的事儿，给供应链压力，这客观上把供应链往100%的服务水平上逼。供应链呢，重压之下，就只有死给你看的份儿：赶工加急，响应速度是快了、服务水平是高了，但也花掉了太多的钱、积压了太多的库存和产能，结果是生意做了，钱没赚到；或者说账面上赚了，实际上都赚进了库存，掉进了以前所说的"响应陷阱"，害了公司。

而指标呢，比如按时交货率，可以帮助沟通和管理内部客户的期望，平衡供应链与内部客户的紧张关系。离开了指标，内部客户就容易"漫天要价"，强势部门会更加强势，弱势部门会更加弱势，结果对公司来说不是件好事。

举个例子。我曾经在硅谷的一个几十亿美金的大型设备制造商工作，负责全球备件库存计划。在大型设备行业，客户因备件损坏停机是个大问题：一条生产线的投资动辄几千万美元，每停机一小时，成本动不动就以十万计，所以关键备件的按时交货率是个重要指标。当时公司的全球目标是95%，即在客户有这样的紧急需求时，95%的情况下备件会在4个小时内送给客户。整个供应链的能力和资源是按照这个目标来配置的，比如总库建在哪里，地区库建哪里、建多少、备什么料、每个料备多少、用什么样的运输方法、一天几班人值班等。这个目标是整个公司多年积累的经验，是成本和收益最为平衡的一个点。客户和销售当然要求100%的按时交货率，但一过95%，边际效益递减就非常厉害。比如按时交货率提高1%，库存就得增加5%到10%，甚至更高。几千万美金的库存加上去，全球的按时交货率也就上升一半个百分点。

作为供应链运营，我得非常清楚地解释给内部客户，要想提高按时交货率可以，但成本惊人。比如客户想要提高3个百分点，达到98%的按时交货率，那好，这里是账单：额外库存投资xxx万，额外仓储费用yyy万，额外运输费用zzz万。供应链自己没钱，花的都是销售赚的钱。现在轮到销售来决定：我是跟这几百几千万元过不去呢（意味着我的毛利下降x%），还是管理客户的期望、维持现有的服务标准？这并不是把球踢给销售，而是销售熟知客户的需求和公司的成本，处于最佳的位置来做这个决策。给了销售选择的权利，让他们成了决策过程的一部分，给供应链的非正常压力也减弱了。

我经常给我的计划团队讲，我们每人都拿一份工资，一半是用来达到那95%的按时交货率，另一半是用来确保有5%的会迟到。这听上去有悖常理，但想想看，如果没了这个该迟到的5%，我们是在谋求100%的按时交货率。100%当然可以达到，但供应链没有这个能力，就只要拿库存和钱来堆的份了----不计成本，原子弹都能造出来呢。这从客户的角度看很好，但从公司的角度看则否：公司不盈利，时间长了，就没法有效支持客户，最终还是会影响到客户。

这里想补充的是，拿指标作为"保护伞"，并不是说达到了目标，就万事大吉。就拿上面的按时交货率来说，我们是允许，也鼓励有5%的迟到，但还是要看一下迟到的是什么：如果是个5000美金一颗的料，每三年消耗一次，我们没备库存，客户有需求，没法按时交货，那是好事----按时交货率上是少了一个，但也节省了5000美金的库存，值；如果是个5美分一颗的螺丝钉，客户停机待料，那是件坏事，表明我们不知道哪些料该备，哪些不该备，结果应该备的反倒没有备。这也意味着打铁先得自身硬，供应链部门自己的工作一定要做到位，有能力严格地计划和执行，实现指标所真正希望达到的。

我曾经管理全球计划团队多年，因为计划是供应链的引擎，所以管理的其实是全球供应链。那些年，客户、销售经常挑战计划团队，为什么有些产品没法按时送达。而我们作为计划团队呢，只要以最低的成本达到公司的既定目标（在这里是95%的按时交货率），就可以理直气壮地顶回去。这里再一次强调的是真正实现，像上面提到的，5000美金一个的料按时了，5美分一个的料没按时，虽然总体按时交货率都一样，但成本并不是最低（因为你备了5千美金的料，库存高），不能算是真正实现目标想要我们实现的，内部客户也会一眼看出。在这种情况下，供应链不知道自己在干什么，注定还是被拍死的命。