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订单分配额与供应商管理

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有个学员来信,说建立有章可循的供应商奖惩,就是一定要让供应商很清楚地知道,他们表现的好坏(交货、质量)直接关系到订单分配额。这位学员来自大批量行业,制造业,所在企业规模在百亿级,在行业里属佼佼者。

我想说的是,订单分配是供应商管理的一部分,但不能以偏概全,成为供应商管理箱里的主要工具。对于供应商管理,要从订单、料号和供应商三个层次来考量。每一个层次适用的范围不同,考虑的东西不同,对供应商和公司的影响也不同。

订单层次是以订单为单位来管理供应商,即针对具体的料号,由两个或多个供应商供货,通过调整份额来作为管理供应商的筹码。这是两点/多点寻源,或者叫一品两点/多点。从供应商的角度看,特定的料号作为一块饼,要么分一大块,要么分一小块,但一般情况下总能分一点,否则采购方就无法维持两点或多点寻源。这种做法在大批量行业比较常见。在批量很大,已经超越供应商的最佳批量时,或者采购量太大、占供应商产能比例过高是,或者供应商之间在价格、质量上差别较大时,这种做法有一定的道理。

两点或多点寻源的问题是,订单比例如何定?这是个非常复杂的数学分析问题,没有简单划一的答案。我看过美国西北大学商学院的两位教授的研究,说三一开可以作为起点----这是针对北美企业,中国的供应商价格低、质量和交期差;北美的供应商价格高,但质量、交期好----75%的给中国供应商,25%的给北美供应商。这个比例也跟德勤的分析一样。当然,任何数学模型都有很多假设,这里没法一一道明。实践者可以在这个比例基础上对分配比例加以调整。

但是,当批量较小时,这种做法进一步降低了规模效益,则不一定适合。这时候,就该以料号做为整体来考量。料号层次是以料号为单位管理供应商,即针对特定的料号,对于特定的供应商来说,要么做,要么不做;要做就是全做,不做就是全不做。这是典型的一品一点,或者叫单点寻源,即一个料号只由一个供应商来做----当然在供应商选择阶段,一般会有多个供应商参与,以维持相对充分的市场竞争。

一品一点在多品种、小批量的行业比较常见,其驱动因素是规模效益。在管理完善的欧美大批量行业,这种做法也挺常见,即料号层次一品一点(一个料号对应一个供应商)、产品层次多点寻源(类似的料号保持两个或多个供应商,这些供应商互为备份),除非是量非常大,比如苹果的iPhoneiPad,如果给一个供应商,占他们的产能比例太高,业务变化对供应商的影响就太大的话。这是最大程度地获取规模效益,同时也规避多点寻源带来的不确定性,以推动与供应商的深度合作。

供应商层次是以供应商为单位做决策,即对于特定的供应商,要么跟我们做生意,要么不做生意。这一般是在供应商准入或整合时的大决策,也是供应商管理的最大决策。对于关键供应商,这属于公司的最大决策之一,关系到公司的未来。比如由于与三星的专利之争,苹果为iPhone 6导入台积电,就是这样的一个大决策。顺便提及,公司的重大决策也就那么几个:找什么客户,开发什么产品,雇什么人,与什么供应商做生意。所以说,关键供应商层面的决策,其实已经上升到公司层面,远远超越采购职能。

这三个层次的决策,一般由不同层次的人来做。订单层次以执行层为主,重要的产品也会有经理、总监层次介入;料号层次主要是经理、总监层来决定;供应商层次则一般由总监、副总级别来决策。当然,对于简单的产品,市场竞争充分,三个层面的决策完全可能在执行层面完成。

跟众多的公司接触后,我发现个有趣的现象:越是管理粗放的企业,越在订单配额层次纠缠得多;越是在订单层次纠缠的企业,看上去越是辛苦,过得是有今天、没明天的日子。相反,越是把注意力放在料号、供应商层面的公司,总体管理越好,公司的竞争力更强,盈利水平更高,看上去也越有前途。当然,这只是个人所见,欢迎拍砖。

对于本土企业来说,订单分配在大批量行业比较常见。有些公司成文或不成文地规定2+1----一个料号,分配给两个供应商做,第3个供应商已经资格化好了,一旦一个供应商出局就马上顶上。发挥到极点,就是3+1, 4+1,甚至N+1。这种做法太过于依赖市场竞争,看上去挺好,其实有很多副作用,详情可参见拙文《你不能过份依赖市场来管供应商》(供应链管理专栏:www.scm-blog.com)。

料号层面的管理在小批量行业比较常见。因为批量小,规模效益已经很低,在小批量行业采取订单层面的分配无异于自杀。当然,由于管理粗放,没法保证单点寻源的质量,有些小批量公司也两点或多点寻源。不过,企业的根本是规模效益,这是根本的经济规律,你不能跟经济规律过不去----如果不改变的话,这些企业很难有什么未来。作为一个职业人,找工作的时候要远离这样的企业。

长期在大批量行业的人,转入小批量行业时,往往会很挣扎。相比之下,从小批量行业转入大批量,往往会更快地适应。我想这跟不同行业的实践有关:在大批量行业,订单配额容易成为有些采购职业人工具箱里的主要斧头,他们习惯于订单层面的管理,没有升华到料号、供应商层面的管理;但到了小批量行业,订单额分配不再有效,这些人就开始抓瞎了。另外,大批量行业的人,动不动就在配额上给供应商做文章,刚猛有余、合作不足;小批量行业的人呢,因为行业限制,不得不在一品一点上做道场,反倒提高了自己解决问题的能力。

一品两点或多点,除了一定程度上可以把价格做下来外,注定是要挣扎多多。这是由两点/多点的寻源策略决定的,跟你的努力程度其实关系没有想象的大。且听我细细道来。

首先,对大多产品来说,供应商的综合能力总是有差别的,最好的供应商只有一个,两点/多点寻源注定要选择差一点的供应商入局,这些供应商就是后续绩效问题的多发点。多个供应商互为备份其实与理不通:好供应商是用不着差供应商来备份的,而差供应商呢,好供应商一般没有足够的产能来备份----哪个供应商会预留那么多的产能,以防竞争对手出问题呢?这样的供应商早都因为产能利用不足而破产了。

其次,多点寻源,订单分配比例不确定,业务量不稳定,给供应商注入不确定因素,产能安排困难,要么不足,要么过剩,不管如何,都是浪费。在供应链上,不确定性意味着成本。这种成本,当你成为行业里的大公司时,总会通过各种方式转嫁给你。有些公司为了"激励"供应商,故意在订单比例上频繁地做文章,给供应链带来太多的人为变动,那更是适得其反。

其三,两点/多点寻源下,供应商的忠诚度降低,在关键的时候往往没有供应商愿意支持。比如需求季节性飙升或出现大幅异常时,多点寻源的供应商都不愿意增加产能,都在期望竞争对手来增加产能。因为一旦增加了产能,反倒成了制约它的因素:你产能越多,产能利用率压力就越大,在价格谈判上就更没优势。这就是为什么多点寻源没法从根本上保证供应。相反,一品一点下,供应商如果没法保供,就可能失去整个料号,这使得他们不得不努力防守,增加必要的产能,反倒能够保供。

所以,两点/多点寻源下订单量的分配不是引导供应商"向善"的利器。相反,在订单配额上做的文章越多,供应商"向恶"的可能也越大。一品多点做到极点,供应商谁都没有确定性,也没什么利,结果谁都可能对你的业务不感兴趣。这位学员认为,订单分配额对供应商来说是最关键,如果他们连这个都不感兴趣,那么真是到了可以淘汰的地步了。不过这种情况多得是,特别是业务上扬、行业产能短缺、供应商不暇自保的时候,谁还想拿到更多的订单?这时候你想找供应商都找不及,能把所有的供应商都淘汰掉吗?

进一步讲,订单层次的优化,往往以料号层次的优化为代价;而料号层次的优化,往往造成供应商层次的不优化。

先说订单层次的优化。一个料号,两个或多个供应商做,这从表面上给采购方更大的议价权,却难以达到料号层面的优化:多个供应商竞争,反倒没有供应商愿意投入精力来帮助采购方优化设计----想想看,谁愿意把自己知识产权贡献出来,通过采购方传入他们的竞争对手?结果是产品设计的时候就没有优化,注定成本就做不低。而采购的解决方案呢,就从2+13+14+1N+1,导入更多的竞争来降价。不管怎么降,这成本注定不低。

料号层次的优化类似。比如新料号设计出来了,每次都是漫天撒网,多家寻源,最便宜或最合适的供应商拿到生意。这在料号层次是最优化了。但过了几年,回头一看,一个采购项(比如机械加工件),本来只够几个供应商做的,现在却跟着几十个供应商。采购额太分散,规模效益丧失,公司不是供应商的大客户,议价权丧失,后续的年度降本、保供和质量就成了问题。这就是达到了料号层次的优化,却丧失了供应商层面的优化。

所以,从优化的层次来说,订单层次最低、料号层次次之、供应商层面最高。现在你知道,为什么不能把所有的注意力放在订单比例的分配上了。而且为什么越是忙于订单分配的企业,越是问题多多了。

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我从事物流管理工作,对采购管理来说是个外行,读完这篇文章有个问题,烦请专业人士解答:如果从料号层面进行供应商选择,为了追求规模效应采取单点寻源,如果遇到季节性需求突增,该供应商产能无法保证,那就可能需要备份供应商。所以,日常仅需要一家供应商,旺季需要备份供应商,问题是,如何说服备份供应商只在旺季接单。此外,假如主供应商为保证接到订单扩大产能,那日常情况下会面临产能浪费的情况,该如何解决。或者还有其他的供应商管理策略,请帮助解惑。

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-05-16 09:35May 16, 2015 9:35 AM

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