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刘宝红

供应链管理专栏

组织变动不能是流程问题的邦迪

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流程一旦形成,尤其是跨职能的流程,就是个三头六臂的大妖怪,很难改变,不管是处于哪个层次的管理者。所以,流程总是只有往上加的份,没有往下拿的理,越来越复杂。组织是活的,好动,企业就经常调整组织,希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年,直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话,说如果你喜欢你的老板,不要高兴得太早,6个月后你会有一个新老板;如果你不喜欢你的老板,也用不着伤心,6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

企业调整组织有一定的道理。事情(流程)是死的,人是活的。通过人事、组织变动来起到杠杆作用,往往有意想不到的好处。比如计划和生产经常掐架,那好,让他们汇报到同一个总监去;质量和采购经常意见相左,那好,把他们划归同一个总监,既要负责采购降本,也要负责质量达标。再比如说为了增进设计与采购的协作,尤其是新产品开发阶段的配合,让两个部门相邻而坐,甚至让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公----这些都可以促进团队协作,加快产品开发的速度,提高产品开发质量。

但是,正因为组织变动相对比产品、流程变动容易,所以经常被滥用,成了对付低效的流程和系统问题的邦迪,结果却只能是让问题更复杂。组织措施作为补丁,掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题,于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会,也失去了把成本真正做下来的机会。用组织来解决系统、流程的问题,往往是个高成本的解决方案。

比如有个公司生产大型锅炉,产品的定制化程度高,非标件多,交期长。公司这几年快速发展,规模越来越大,部门壁垒林立,流程缓慢,从车间到供应商,交期越来越难控制。为了确保供货,他们想成立个项目组织,协调产供销。再比如有个高科技企业,这几年也面临同样的问题:规模在变大,产品和流程的复杂度大增,部门之间壁垒重重,交期没法保障,成本做不下来。他们的解决方案是成立专门的供应链部门,协调生产、计划和采购。

职责不清,本质上是个流程问题----流程就是来明确做什么、怎么做、由谁做的问题。职责不清,得靠明确主要流程来解决。不从流程上下功夫,光从组织上做文章,殊不知只能让事情变得更复杂:本来各部门之间就职责划分不清,人浮于事,现在多了一个部门,职责就更加混乱,更多的时间花在扯皮上。作为新的组织,为了立足,项目组和供应链部就想方设法把自己"设计"进流程里,导致会议更多、审批更多、流程更慢;原来的各职能为了防止被削弱,同样想方设法把自己设计进流程里,强化自己的职能,层层把关。就拿上面的供应链管理部来说,没设之前,销售得追着计划、生产和采购要货;设了之后,理论上是简化关系,让销售只跟供应链一个部门打交道,实际上因为供应链部的定位不清,只是让销售的"债主"由原来的3个变成了4个,日子一点也没有好过。结果呢,机构越来越多,事儿越来越难办,基层怨声载道,老总头痛不已。

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我最喜欢您的“供应链的根本问题:其实并没有那么不同”;企业的根本任务,就是围绕企业目标(长期利润),打造一套高绩效模式。同时,个人认为-供应链的根本问题与研发、营销、生产,也没有什么不同,本质就是提升效率。

正规来说,业务决定流程,流程决定组织。所以从这个意义上讲,流程是死的(相对),人是活的。
但实际上,相对于产品或组织的变动,流程的变动更容易实施且立竿见影,因此更为常见。同时,对于职业经理人来说,任何可以立竿见影的改善都是一种诱惑,经理人的推动也在一定程度上也加剧了流程的混乱。
如何减少流程影响?我想首先应该是整合流程,尽量做通用流程、避免专项流程(就像控制螺丝钉的料号数量),当然这也需要柔性组织的配合;其次让流程产生回路,一个新的流程都应该是旧流程的奥卡姆剃刀。
请刘老师斧正。

这篇文章让我想起伊夫·莫里厄在ted演讲中说的一个案例:“在银行里, 当后台办公室和前台之间出现问题, 他们不合作。解决方案是什么呢? 他们创建了一个中间办公室。一年后会发生什么呢? 以前只有一个问题,在前台和后台办公室。现在我有两个问题: 后台与中间(的问题), 还有中间和前台之间(的问题),再加上要付中间办公室的费用”

无论是成立供应链部门还是项目组,都是在设立一个“中间办公室”以缓和部门之间的壁垒,但是由于在成立之初就没能明确要做什么,需要那些部门做,应该怎么做,最终导致这个中间办公室没能发挥到实质性作用,还徒增管理费用。

在回答“要做什么”这个问题时,特别是在公司规模扩大或者发展新业务,研发新产品时,这并不是一个好回答的问题,我们公司的做法就是请咨询公司,但通常咨询公司脑洞都比较大,战略规划的都很逼真,然后落地就不行了。但是他们或多或少也算是可以帮助企业回答要做什么了。

至于怎么做和由谁做,咨询公司也可以提供帮助,但是要注意的是,这时候的咨询顾问已经不是之前那一拨顾问了,做战略的顾问已经拿了报酬去度假了,来了一群实操顾问。没错,他们也是6个月换一批。这就是为啥咨询靠得住,母猪会上树的原因。我们公司的做法就是不分岗位和部门,每个部门根据相关性,领任务先搞起来,搞不定的搞不懂的再去找咨询顾问。至于效果怎么样,公司层面的先不说,对个人而言,大家都在做自己不是很擅长的,反而更愿意配合了呢。

---在回答“要做什么”这个问题时,特别是在公司规模扩大或者发展新业务,研发新产品时,这并不是一个好回答的问题,我们公司的做法就是请咨询公司,但通常咨询公司脑洞都比较大,战略规划的都很逼真,然后落地就不行了。但是他们或多或少也算是可以帮助企业回答要做什么了。---我觉得这一段很有意思,我们公司就在改革和扩大生产,请了N多咨询公司,但是结果我表示很质疑。

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  • 潘璠: 正规来说,业务决定流程,流程决定组织。所以从这个意义上讲,流程是死的(相对),人是活的。 但实际上,相对于产品或组织的变动,流程的变动更容易实施且立竿见影,因此更为常见。同时,对于职业经理人来说,任何可以立竿见影的改善都是一种诱惑,经理人的推动也在一定程度上也加剧了流程的混乱。 如何减少流程影响?我想首先应该是整合流程,尽量做通用流程、避免专项流程(就像控制螺丝钉的料号数量),当然这也需要柔性组织的配合;其次让流程产生回路,一个新的流程都应该是旧流程的奥卡姆剃刀。 请刘老师斧正。 详细>>
  • 郑全: 我最喜欢您的“供应链的根本问题:其实并没有那么不同”;企业的根本任务,就是围绕企业目标(长期利润),打造一套高绩效模式。同时,个人认为-供应链的根本问题与研发、营销、生产,也没有什么不同,本质就是提升效率。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-10-27 09:25October 27, 2015 9:25 AM

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