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刘宝红

供应链管理专栏

究竟几个供应商才算竞争充分?

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谈到竞争,就会有人问,究竟多充分才算充分,或者说,多少个供应商才算充分的竞争?

答案是当势均力敌时,两个供应商带来的竞争就相当充分。拿波音和空客为例。就商用大飞机来说,在过去十来年,全球只有波音和空客有能力制造,是典型的寡头垄断方式。貌似垄断,其实竞争很充分,否则至少有一家会获取超额利润。细看他们十来年的盈利历史,你会发现根本不是那么回事:波音的平均净利润率为4.6%,空客呢则只有区区2%[1]。在此期间,没有任何一个季度、任何一个公司的净利润超过9%。考虑到美国航空、国防工业的平均净利润为7.46%(2015年1月)[2],波音和空客都算不上超额利润。这说明大型商用飞机行业的竞争还是相当充分。

图1:波音和空客的盈利水平(2003-2015)

数据来源:ycharts.com

值得注意的是,这里说的竞争是实质性的竞争,意味着即使不是势均力敌,也得接近势均力敌,比如波音和空客。就2014年市场份额来说,波音和空客的营业额比例是57%对43%,而订单量则是49.5%对50.5%[1]。如果放在计算机CPU市场,英特尔的市场份额超过80%,则不能算是实质性的竞争。这也从英特尔的超额盈利上可以看出:12年来,除了金融危机那两年,英特尔净利润稳定地维持在20%上下,有时甚至接近30%,而AMD则平均亏损11%多[2]。作为比照,半导体行业的平均净利润为13.7%[3]。很明显,英特尔显著高于平均水平,表明CPU市场的竞争不够充分。

图2:英特尔和AMD的盈利水平(2003-2015)

数据来源:ycharts.com

在势均力敌的情况下,只要有两个竞争对手,就可以有效地把供应商的报价控制到合理水平。也就是说,有两个这样的供应商就是充分竞争。美国政府的反垄断法、北美大企业常用的两点供应,都反映了这点。比如在开发特定技术时,美国电信商AT&T选定两个关键供应商,保持相当的规模效益的同时,也维持充分的竞争[4]。在这种情况下,只要策略得当,有两个势均力敌的供应商就够充分了,导入更多的竞争对手,边际回报有限。而且注意,这是针对一个采购品类,而不是一个特定的料号:品类层面维持两个这样的供应商,具体料号则不一定得两点寻源。

遗憾的是,很多本土企业低估了供方市场竞争的充分度:一些供应市场本来竞争已经非常充分,却被当成英特尔与AMD的情形,一昧引进更多的供应商,一方面造成采购额分散、规模效益丧失,另一方面造成恶性竞争,导致供应商盈利水平太低甚至亏损,以及随之而来的质量、交期和服务等诸多问题。

在现实中,不充分竞争是常态。或者说开始时是充分竞争,最后都是以有限竞争甚至某种形式的垄断结束。比如招聘员工,发招聘广告时是充分竞争,任何人都可以申请;面试时就变成了有限竞争,只有有限的几个面试者竞争;但一旦这个位置给了你,就变成了非充分竞争,形成事实上的独占,或者说暂时垄断。没有一个公司傻到那一步,每几个月把那职位拿出来公开招聘一次,制造充分的竞争气氛,好给你压力,让你把活儿干得更好。

我倒是见一个位子两个人坐的情况,这往往是部门老总的位子,美国有,国内也有。几年前,一个本土企业的1+1就是这种做法:同一个高管职位两个人做,一个来自本公司,熟悉公司的产品、系统和流程;另一个是外面请来的"空降兵",熟悉行业的最佳实践。这种做法的初衷是好的,即把两方面的经验和智慧结合起来,产生杂交优势。但没料到的是,过度充分的竞争,却带来太多的混乱和不确定因素,以及相关的争权夺利,所以这做法没多久就寿终正寝了。

再看看人类社会。没确定关系前,小伙子追求女孩子,是充分竞争;订婚后就变成了有限竞争;结婚后就进入垄断状态。整个过程中,竞争的充分度越来越低,最后以垄断,即最不充分的竞争收场。对那些崇尚充分竞争的人来说,这似乎是很糟糕的结局。但是别忘了,不管是非洲还是美洲、白人还是黑人、中国人还是墨西哥人,万千年进化的结果都一样:大家都选择了一夫一妻的终身婚姻关系,这种竞争最不充分的关系。你得相信人类的智慧,万千年的时间,几百亿人的选择,如果不是最好的方式,不可能会被所有的文明人都选择。

动物世界也是如此。越是低级的动物,在择偶上竞争越是充分,关系越是短暂,后代连父亲是谁也不知道;越是高等的动物,比如狮子、猴子,关系越是长久,体现在择偶上,刚开始是充分竞争,一旦竞争结束,狮王、猴王产生了,就变成了垄断经营,这样就制造了相对稳定的环境,有利于后代的繁衍、成长。到了人类,关系就更长久,由充分竞争进入垄断,然后就以法律的形式确定下来,终身垄断。相应地,人类的后代得到最完善的养护,人类也成为万物之灵。当然,还有少许人类处于"竞争更加充分"的母系社会,采取走婚制度,不过这些半野蛮人面临的呢,就是被淘汰。

为什么长期婚姻是人类的共同选择?因为这是繁衍后代成本最低的方式,是人类社会万千年的智慧的结晶。当然,在这种长期关系下,夫妻双方总会有意见、利益不一的时候。但只要协商、谈判,这些问题总会得到建设性的解决,并不需要刻意营造充分竞争,比如太太找个外遇、先生找个小三,逼迫对方就范。

这些年来,随着经济生活水平的提升,离婚率上升,这并不是长期关系出了问题,而是人们越来越不愿意协商、谈判,频频借助市场(离婚)来解决问题。结果是造成大量的社会问题,带来更高的社会成本。放在供应商关系上也是:因为不愿意,或者没能力,通过建设性的谈判、协商来解决问题,所以就导入更多的供应商,让市场竞争来解决问题,其实是高成本的解决方案。

我这些年访问了很多本土企业,有的都是几十亿、数百亿的规模了,但管理供应商的员工平均工龄也就两三年。这些员工没有足够的经验和能力,对外没法有效管理关键供应商,得到公司应得的;对内没法管理设计和计划等内部客户,通过理顺需求来理顺供应。他们能做的就只有借助市场竞争,导入一个又一个的供应商来,在谈判降价上一路走到天黑,由双赢变单赢,最后是双输。

这是典型的没能力。对于本土企业来说,解决方案是加强采购和供应商管理团队的力量,采取更加积极、有效、有作为的管理方式,而不是一昧导入更多的竞争。对企业管理者来说,要理解非充分竞争是常态,企业得开发相应的能力来应对,比如雇佣更高资质的员工。这是花较少的明钱来省下更多的暗钱。

过分借助市场管理供应商,往往伴随着两个极端:要么是不作为,要么是作为过度。不作为是完全依赖市场来管理供应商,某种意义上讲是靠天吃饭,就如低等动物一生下孩子,就交给大自然一样。结果你知道,粗放经营,成活率很低----曾经看一部纪录片,说亚马逊河流域有一种蛙类,产下数万只卵,最后成年的只有两只。另一个极端就是管理过度,借助规模优势,仗着自己拳头大、胳膊粗,把自己的问题转嫁给供应链伙伴,供应商不服从就导入更多的竞争。两种方式都是过犹不及,是管理不到位的体现。

过犹不及,两种极端都不好。即使在市场经济的发源地,人们也越来越多地通过谈判、协作来解决问题,而不是赤裸裸的市场竞争。在国家层面,国家越来越多地介入市场,比如金融危机中,美国政府投入大量的资金救市,这在传统的市场经济看来是不可想象的,但结果不会撒谎:1929年的大衰退在美国延续了十多年,而2008年的金融危机呢,美国没几年就恢复了过来。在企业层面,美国的企业奉行的是at will employment,即公司可以随时有理由没理由解雇员工,而不负任何法律责任(有工会的例外)。当然员工也可以炒公司的鱿鱼。但这种做法,虽然理论上可行,但很少看到企业在用:美国企业在雇一个人、开除一个人上异常谨慎。如果一个经理随便开了一个员工,公司的人事部门还不把这经理的脑袋给拧下来才怪了。但at will employment在美国还是存在,不过是雇主的"核武器"。既然是"核武器",是威慑力量,就不能常用。任何"核武器"一旦开始用,就变成了《孙子兵法》中的"下策攻城",效力大减。

我为什么要啰嗦这么多,翻来覆去讲这些呢?这是因为人们对市场竞争的普遍曲解。不可否认市场竞争的有效性,但一旦滥用,就会有高昂的代价:规模效益丧失、供应商忠诚度下降、双方的深度合作受限,这都是成本做不低、响应速度做不快的根本原因。

随着经济日趋成熟,管理供应商的手段也需要更加多样化。单纯依赖市场竞争,其实是粗放经营、低成本竞争时代的标志,阻碍了我们的产业升级,也阻碍了企业轻资产的转型。相反,我们得有所作为,掌握在非完全竞争下管理供应商的方法,提高供应商管理能力,改善供应商和供应链的绩效。



[1] Market & Commercial Overview - January 2015, Keith Stonestreet, www.airbusgroup.com.

[2]数据来源:ycharts.com。平均净利润是各个季度的简单算数平均值。

[4] AT&T Readies Its Supply Chain for the Future, www.att.com, 2009年9月4日。



[1] 数据来源:ycharts.com。平均净利润是各个季度的简单算数平均值。

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-12-08 21:05December 8, 2015 9:05 PM

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