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刘宝红

供应链管理专栏

供应链上台阶:不光要会干活,而且要会算账

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供应链的传统角色是个执行职能:设计画好了图纸、制定了规范,供应链来寻源;销售跟客户谈好了合同、拿到了订单,供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车(执行)、不会抬头看路(计划),或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢,貌似没做到,其实是没想到。计划的先天不足,很难由执行来弥补。即使能够弥补,成本也很高昂。

任何事物都是先有精神实现,然后有物理实现。用供应链的术语讲,精神实现是计划,物理实现是执行。这里说的加强计划职能,就是增加供应链在精神实现过程中的作用。精神实现是劳心,物理实现是劳力。劳心者治人,劳力者治于人:你看在一个公司里,要么是销售驱动,要么是技术驱动,就是因为这两个职能在主导精神实现,是劳心者;而供应链的现有角色主要是物理实现,是劳力者。劳心者的产出是信息,比如设计图纸和客户订单;劳力者的产出是实物,比如产品。信息驱动实物,精神指导物理。销售和设计的主导地位就是这么来的,供应链的从属地位也是。

在精神实现中发挥更大的作用,这并不是说供应链得去做设计、做销售,而是更好地支持设计、营销做好那些精神实现。比如在新产品开发中,供应链早期介入,推动产品设计与工艺设计的交互优化;在需求管理上,供应链成为销售与运营计划中的重要一员,有效平衡需求与供应。营销、设计代表的是机会,比如新产品、新订单;供应链代表的是成本和风险,即实现这样的机会,会有多少付出。任何公司的业务都是平衡机会与风险。供应链是这个公式的一半,其任务不是等到产品开发出来后,抱怨设计说成本太高;也不是等订单接下来后,抱怨销售说批量太小;或者说项目结束了,抱怨剩下一堆库存。这都是事后诸葛亮,是贴在供应链身上的标签。供应链的任务呢,就是更早地介入需求定义,即劳心阶段,帮助设计、营销算好账,帮助他们做好决策。这就是策划、计划工作。对供应链来说,不但要会干活,而且要会算账。

就拿产品组合"孩子多了好打架"来说,作为营销,他们当然希望产品线越长越好、产品型号越多越好、产品越独特越好。这是产品的复杂度大增的原因,导致规模效益的丧失,也是供应链的成本和交期问题的源头。即使营销意识到复杂度的诸多问题,他们也没有能力独立做好产品的决策,因为他们不能准确度量复杂度对供应链的影响----供应链职能是处于最佳的位置,来评估产品决策给公司带来的成本与库存影响。所以,对于供应链来说,你不能简单地告诉营销,别去做那些"傻事";你得从供应链支持的角度出发,算好账,提供合适的成本数据,供营销与产品管理决策。同样,销售总是想把每一个产品放到每一个渠道、每一个门店,但并不清楚地理解这样做的成本。供应链需要评估库存成本、仓储物流和其他运营费用,帮助销售做出更加平衡的决策。

就战略层面来说,全球或全国支持网络是个典型的供应链计划问题。你看企业开了那么多的店、那么多的支持设施,有几个做了严格的供应链成本评估?很多是在销售目标的驱动下,供应链干的是执行的任务,匆忙开店;达不到经济效益,一声令下,供应链就匆匆关店。干的都是"量一下,剪两下"的活儿。老板有宏大的目标,供应链没有能力算好账,把这宏大的目标翻译成计划,给决策者"账单",很多宏大的项目就这样未经验证上马了。结果你知道的,其兴也勃,其亡也忽。在经济高速发展、遍地机会的情况下,一俊遮百丑,高速增长掩盖了低效决策的各种问题;当经济增速放缓、精细化操作要求高的情况下,没经过深思熟虑的决策便会把企业置于死地。

这些都要求供应链不但要会干活,而且要会算账,改变传统上设计和销售的"跟班"角色,上升到参谋长的地位,运筹于帷幄之中,决胜于千里之外。从能力上讲,就是加强供应链的计划和分析能力。计划职能不但指挥采购、生产和物流等执行职能,而且要支持营销的需求管理、设计的新产品导入及生命周期管理。而这让供应链越来越多地与数字打交道。这也是在改变供应链只会干粗活、不会算细账的传统形象。

这样,从最基本的岗位设置上看,供应链就形成了从操作员到计划员再到分析员的三层结构:

1. 最简单、最原始的供应链只有基本的执行岗位,比如采购员、仓库保管员、生产操作员等,这些岗位做执行,也兼做计划。公司规模小,或者管理粗放时,这种组织方式比较常见。总的来说,这个阶段的供应链只会低头干活,不会抬头看路。

2. 计划和执行的分离是供应链的第二个发展阶段,表现为专职计划的出现,比如生产计划、库存计划、车辆调度等成为全职工作。这些计划职能在做专职计划的同时,也兼职分析,支持特定的项目或非重复性决策。对供应链来说,这时候不但要能做到(执行),而且要能想到(计划)。

3. 随着业务变得越来越复杂,掌握全局、情景分析也越来越重要、越来越难,分析职能就从计划里分离出来,这是供应链的第三个发展阶段。分析能力成为供应链的大脑,使得供应链从大量的数据中发现趋势和模式,从更高层次指导计划和执行,也更好地帮助营销和设计算细账。与计划能力一起,分析能力让供应链摆脱只会干粗活、不会算细账的传统形象。

图1:供应链能力的三个发展阶段

从执行到计划到分析的发展过程中,供应链对能力的要求逐级提高,对公司的贡献也逐级增大,这为供应链在公司里谋得一席之地,不但成为与研发、营销三足鼎立的局面,而且与研发、营销更加集成,真正成为公司的战略职能,成了把成本做下来、速度做上去的主力,就如苹果的供应链职能在过去十几年所经历的。

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此日记由 刘宝红 发表于 2016-01-12 10:38January 12, 2016 10:38 AM

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