供应链管理最好的公司

经典案例注定是滞后的。没有一个公司愿意把正在下金蛋的点子公之于众。所以，你读到的八成都是些5年甚至10年前的东西。如果你慕名去加入这样的公司，你会发现，当年那些制造经典案例的人八成早已不在了。剩下的那些张扬最佳实践的人，其实跟创造这些最佳实践没什么关系，他们充其量不过是在坐享其成，往自己脸上贴金罢了。这就如虽说埃及是四大文明古国，其实跟今天的埃及人关系为零----历经几千年的变迁，现在的埃及人早已不是原来埃及人的后代了。你说金字塔壮观，现在的埃及人不过是在无功受禄罢了。要说有创造性，那是几千年前生活在埃及的人的创造性。现在的埃及人有意见，那好，让他们再创造出个金字塔数量级的文明来给大家看看。

都说人择良木而栖，那该参加什么样的公司呢？你得加入那些能生金蛋的人所在的公司，经历他们生"金蛋"的过程。举个例子。LG电气聘请了Tom Linton作为首席采购官，一位在IBM等多个公司历练多年的专家。Tom Linton在LG的这几年，系统引入北美企业先进的采购与供应链管理，从组织、系统、流程和供应商管理方面着手，系统提升LG的供应链管理水平。这是个巨变，也是学习的最好机会。如果你有幸，这几年正好在LG做供应链管理，耳濡目染一定能学到不少东西。这学到的不仅仅是"是什么"，更重要的是如何来实现。俗话说，乱世出英雄。在企业里，巨变出人才。

而当一个公司名声鹊起之时，真正实现变革的那些精英们（"能生金蛋的人"）就纷纷被别的公司挖走。剩下的大多不过是守成而已。你得跟着那些精英们的步伐，在他们的新船上找个位子，成为他们的班子的一部分。那怎么找那些会生金蛋的人呢？多留神那些领先企业，看他们的总监级别的人都上了哪里。你可能在行业活动、展会等处遇到这些人。跟他们建立联系，了解他们是怎么一步步走过来的，留神他们都上哪些公司了。

总监层次的人属于中间管理层，承上启下，是企业的骨干力量。他们在那些优秀的企业做得不错，就被猎头和其他企业盯着，给更好的机会、更好的报酬，于是这些人就挪了窝。这些人见过世面，干过活儿，在原来的老东家经历过变革，熟悉如何从系统、流程和组织角度来提高供应链管理能力。现在到了新公司，有机会让他们来实施。而他们需要组建团队，这是你的好机会。

总的来说，大公司是培养人才的摇篮。而这些人才呢，很多被规模小一些的企业挖走，比如数亿成十亿美金规模的企业。这些企业有了一定的规模，为这些人才提供了用武之地。他们推动系统、流程的改进，让这些企业的供应链管理更上层楼，成为特定行业的佼佼者。这些公司结构上比较简单，工作岗位职责范围较广，能接触到的东西较多，你在这些企业工作上一年，可能相当于在巨无霸干两年。我有十来年就是在这样的公司做事，深有体会。

找到这种中型公司，找到那些能下金蛋的人，跟随他们。如果你能在一开始就跟着这样的人的话，经历他做得变革的全过程，不但是经历成功，更重要的是经历失败，不管是对你的业务能力还是领导能力，都是不错的锻炼。这些东西在稳定的、成熟的巨无霸们学不到，因为这些企业相对比较完善，作为后来者，你看到的只是成功的东西，经历不到失败。你可以照猫画虎，在别的公司去实行这些成功的做法，但因为你的理解是静态的，没有经历过从差到好的变革过程，没有经历过或至少看到过失败，你成功的概率就大打折扣。最佳实践重要的是过程，不是结果。

对于找到供应链做得好的公司，我还有个小秘密，那就是看这公司是否缺钱。公司不差钱，往往是做不好供应链的代名词。有句话说，人都是属驴的，不压不长劲。企业也是。公司不差钱，就不会给供应链压力；没有压力，供应链管理自然就做不好。我读MBA的时候，有个博士师兄做研究，发现一个制药公司竟然从6家PC制造商买计算机，供应商太多，采购额太分散，规模效益可想而知。六家供应商整合成一家后，计算机的价格降下来百分之三十几。为什么这制药公司的采购这么烂？很简单，制药公司不差钱。我的一个MBA校友去美国的一个地方政府工作，负责给政府旗下的医院采购，有一个产品，简单的谈判降价就砍下来百分之二十几。水分这么多，还是同样的原因：政府花的是纳税人的钱，不心疼。

在不差钱的公司，你学到的八成是些不差钱的习惯。相反，有些行业苦哈哈的，过的是有今天没明天的日子，供应链管理反倒做得很不错。比如那帮做合同制造的EMS企业，利润薄如刀刃，供应链稍微一眨眼，浪费掉一点库存，这半年就算白干了。正是因为苦哈哈，反倒学了一身好本领。对于那些不差钱的公司来说，比如技术驱动的企业，到这些苦哈哈的行业挖些人来，也不失一种好举措。当然，作为一个职业人，你也不一定非要主动受苦，专找那些苦哈哈的企业。要知道，在薪酬待遇、职业发展上，那些苦哈哈的企业也挺抠。不过我能确信的是，你要尽量避免那些曾经是不差钱的主儿，现在已经快坐吃山空的二流公司。