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刘宝红

供应链管理专栏

垄断不是问题;问题出在应对垄断的方法上

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在供应链关系中,垄断让大家谈虎色变。三天两头就有读者诉苦,说"垄断"供应商如何如何坑他们;每次培训中,一谈到垄断,学员们都是群情激昂。我这里想说的是,垄断远没有你想象的那么糟糕;糟糕的是我们应对垄断的方法。

严格地说,不存在真正的垄断。一旦有人提起"垄断"供应商,我就会当头一棒,告诉他真正意义上垄断并不存在:在这个世界上,你能举得出一个例子,说这个产品或服务只有一个公司能提供?即使复杂到商用大飞机,还有波音和空客两个竞争对手在那里死磕。当然有人说,那是寡头垄断。寡头是真,垄断是假----如果真的是垄断的话,这两个企业至少有一个会获取超额利润。细究这两个公司的财务报表,过去十多年里,波音的平均净利润只有5.9%;而空客自从上市以来,平均净利润连3%都不到[1]。作为对比,北美航空业的平均净利润为7.5%(2015年)。

但是,垄断却又是无处不在:不管竞争有多充分,在一定的时间、一定的地域、一定的情况下,我们面临的都是某种形式的垄断。比如钣金件的竞争异常充分,到哪个地方,都有一大堆的供应商可供选择。但是,一旦你锁定一个供应商,这个供应商开始供货,在足够短的时间内,它就是垄断的:如果今天它不送货过来,你的生产线就得停产断线。再比如说,对于某个产品或技术,虽说有多个供应商可选,但由于模具费太高、量太小等原因,你只跟一家供应商合作,这家供应商就成了"垄断"。

是垄断,并不意味着糟糕。就拿人类社会来说,垄断常态,是文明社会的典型存在:父母和孩子的关系是垄断,孩子一生下来就是你的孩子,父母没法选择,孩子也没法选择;一夫一妻是垄断关系,结婚证是长期协议,而且没有失效期;你的工作也是垄断----一旦你应聘成功,这就是你的位子。你发现,我们其实一点也不讨厌垄断。否则的话,作为人类社会,我们就不会从自由竞争开始,由垄断独占结束了:恋爱关系确立前是充分竞争,恋爱关系确定后变为有限竞争,结婚后就是垄断独占。万千年来,这是几百亿人类的共同选择,也是人类进化的共同结果,必然有其道理:垄断是长期成本最低的一种解决方案。

这似乎是有悖常理。让我们打个比方来说明。假定你结婚了:你刚开始追你太太时,给她送花,请她吃饭,给她买礼物,花多少钱她都不心痛;等到恋爱关系确定了,你再请她去五星级的饭店,她会说一般的餐馆就够了,钱得省着点花;等结婚后,一提起下馆子,她便说哪里都不如家里,自己做饭,又放心又省钱。你看,从关系未确定时的充分竞争,到确定关系后的有限竞争,再到建立长期关系后的垄断独占,成本在逐步下降----在繁衍后代、维持人类生存上,长期垄断是成本最低的方式。

或许有人会说,这是人类社会,企业就不一样了。其实也不是。记得以前读商学院时,我看到过一篇学术论文,发表在一份美国非常著名的管理学术期刊上,探究的是竞争对价格的影响。该研究针对特定行业,在美国选择一组供应商,客户是美国公司,典型的充分竞争、短期关系;在日本选择类似的一组供应商,客户是日本公司,典型的非充分竞争、长期关系,来比较两组供应商的报价中的利润率。

一般人的思维是,充分竞争下,供应商会降低合理利润,从而降低采购方的成本;非充分竞争下,或者说某种"垄断"的情况下,供应商"有恃无恐",会追求超额利润,从而增加采购方的成本。研究结果正好相反:美国供应商的利润率明显高于日本同行。为什么呢?该论文的解释是,竞争越是激烈,不确定性越高,供应商就越得提高报价中的利润率,以应对这种不确定性;而关系相对稳定,竞争相对有限,不确定性也更低,供应商就越可能走薄利多销的路。

我想补充的是,这也取决于采购方对供应商成本结构的理解。相比而言,比如在汽车行业,日本厂商对供应链的管控更深,能更好地理解供应商的成本结构,从而能够更好地掌控供应商的合理利润率,通过谈判确保得到合适的价格。但理解成本结构并不是充分条件。这方面你又足够多的切身体会,最简单的莫过于你在火车上的经历:列车员小姑娘推着小车过来了,你问瓶装水多少钱,她说5元;你再问多大的瓶子,她说就是超市里1元的那种水----要买就买,不买拉倒,你知道成本又能怎么样呢?

火车上卖水的小姑娘,日本供应商,两种都是竞争有限,或者说某种形式的"垄断",为什么结果大相径庭?这是因为前者是典型的短期关系,后者是典型的长期关系。这正是问题的关键:垄断不是问题;短期关系是。比如在长期关系下,日本供应商虽说在特定料号上是独占、"垄断",但如果在这个料号上把客户扣作人质,就得承担损失未来业务的风险,比如得不到未来的新料号。但在短期关系下,供应商本来就没有未来:我干得再好,这生意下个季度是不是我的也不知道,遑论未来的新料号,那么现在能坑你多少就坑多少,就成了理性选择。

很多问题,表面上是由垄断,或者不充分竞争造成的,其实是短期关系在作祟。表面上看,垄断促使人向恶,但管理得方的话正好相反:为了维持垄断独占这一特权,人们反倒会努力向善。垄断加上短期关系,才是导致"向恶"的关键。或者说,垄断独占并不糟糕;真正糟糕的是以短期关系为出发点,单纯依赖竞争来应对垄断的方法论。

再拿我们人类打个比方,看看我们是如何处理垄断问题的。结婚了,充分竞争变成了独占,是不是意味从此以后,先生们就可以为所欲为,家里啥事儿也不干,躺在沙发上看电视?不是。聪明的太太们总是有办法来对付"懒汉"先生:摆事实,讲道理,不给做饭,甚至不让进家门。但不管怎么样,太太们就是不会说,我给你导入竞争,再找一个。因为一旦这样做,问题就复杂化了。而"懒汉"先生呢,鉴于长期关系,最终总是会理性处理,该扫的地还是会扫,该洗的碗还是会洗,该扔的垃圾自然会去扔。

垄断是常态。就如刘天宇博士总结的,垄断的长期关系是人类社会的基石,垄断的短期关系才是溢价的根源。充分竞争的短期关系不稳定,是一种过渡状态。作为供应链关系的主导者,链主企业要充分认识到这一点,即以充分竞争开始,以有限竞争或独占结束。比如招投标是充分竞争,合同授予后,在合同期限内,则成为独占。独占才会有忠诚度,才会给独占者足够的动力,把事情做得更好。

那么,这些"垄断"的战略供应商关系,究竟应该如何来管理呢?简单地说,就是几点:

(1)长期协议,规范双方的期望,树立长期合作的基石----这是在建立长期合作之前就敲定:我们对垄断型合作伙伴的最大议价能力,就是在生意还没有给他们之前。企业常犯的错误是轻选择、重淘汰,在选择的时候轻率选择,双方的期望都没谈清楚,后续问题出现后,习惯于简单粗暴的管理方式,就跟袁世凯练兵一样,一手拿刀,一手拿钱,听话的给他钱,给他官,不听话的就给一刀。问题是对于垄断型供应商,我们既没有足够多的新生意,也没法把现有的生意拿走,这就卡在那里,成为供应商的人质。表面上是个供应商问题,其实是个采购方问题。

(2)经常沟通,包括季度绩效回顾、年度高层会议,管理供应商绩效,制定改进目标。这里的关键是避免有供应商选择,没有供应商管理----"垄断"型的战略供应商需要管理,而光靠导入竞争不是管理。我们对于一般的合作伙伴,选择好后,后续管理是简单粗放,奉行丛林法则:我的胳膊粗,拳头大,你就得听我的,通过把问题转嫁给合作伙伴来"解决"问题。现在碰到同样胳膊粗、拳头大的垄断型供应商就抓瞎了。

(3)协作解决问题,比如围绕关键的质量、技术问题,成立供应商行动小组,由技术、质量和采购职能一道,督促、帮助战略供应商解决质量、技术问题。协作、谈判是维护长期关系的根本。离开了协作、谈判,简单粗暴的导入竞争,只能让战略供应商关系更加恶化。当然,战略供应商的管理还有很多举措。更多详情,可参考我的专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第2版。



[1] 《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》。刘宝红著,机械工业出版社,2016年。

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请教下刘老师,我从事半导体制造行业的原材料供应商质量管控工作,目前很多原材料都属于垄断性质,而且都是国际一线大厂。一方面我们目前规模不大,属于他们的小客户。另外一方面,原材料的验证周期都比较长(左右),导致供应商进来后基本就属于长期供货状态,第二供应商很难进来。第三方面,就算有第二供应商进来,产线也也很难进行切换,因为大多是厂务中央系统进料,为了保持生产稳定,业界也都是长期使用一种供应商的原物料。这几个方面导致目前对原材料供应商管控力度很薄弱,请问可以从哪些方面进行提高,谢谢!

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  • Eric : 请教下刘老师,我从事半导体制造行业的原材料供应商质量管控工作,目前很多原材料都属于垄断性质,而且都是国际一线大厂。一方面我们目前规模不大,属于他们的小客户。另外一方面,原材料的验证周期都比较长(左右),导致供应商进来后基本就属于长期供货状态,第二供应商很难进来。第三方面,就算有第二供应商进来,产线也也很难进行切换,因为大多是厂务中央系统进料,为了保持生产稳定,业界也都是长期使用一种供应商的原物料。这几个方面导致目前对原材料供应商管控力度很薄弱,请问可以从哪些方面进行提高,谢谢! 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2016-06-22 09:30June 22, 2016 9:30 AM

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