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刘宝红

供应链管理专栏

从外企到民业,如何?

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对于职业经理人来说,在外资企业做了些年后,转战民企,或许是另一种选择,特别是这些年来外企光环不再,民企蒸蒸日上的情况下。不过这也有个匹配度的问题。让我们先从民企角度来分析。

有一个民企,经过成十年的高速成长,成为细分行业的领头羊。行业日趋饱和,营收增长放缓,而成本却因惯性继续上升,供应链部门面临的压力就大增。为什么?供应链的采购职能花最多的钱,生产职能雇最多的人,还不用说厂房、设备、仓库等固定资产。对于企业来说,如果挣不来钱,那就得省钱。花得少就等于挣得多。这不,供应链就首当其冲,成了增速放缓的解决方案。

要知道,供应链管理表面上是管理,其实做细了都是技术活:要改进生产流程,得懂生产技术;要降低库存,得懂库存计划;要做好预测,得懂基本的数理统计。技术活需要专家。专家在哪里?在外企,尤其是规模大、建制完善的外企。此类外企分工明确,职能划分清楚,员工普遍走得是专家路线。是专家就很难是通才。但民企的需求呢,却是两者合一的通才加专才。

这个企业的供应链副总说,一开始招聘这样的专才,他就遇到两个问题:其一,他需要招聘总监层面的管理者,要求管理几十成百号人,能够操大盘,但外企的员工很少有操过这样的大盘;其二,这样的职位需要在制定战略上发挥作用,但外企的员工,因为总部不在中国,普遍担任的是执行角色,而且只负责很小的一块,很少能具备产品、职能层面的大局观。简言之,能找到专才,但找不到通才。

打个比方。麦克·王是个外企的寻源经理,负责的是塑料件在亚太区的新产品寻源。他要到民企去,自然不是来应聘寻源经理,而是供应链总监的职位。作为外企寻源经理的王麦克,专职是开发新的供应商,习惯于跨职能协作:质量问题找质量部门,技术问题找研发帮忙,订单处理有采购员,需求预测有计划部门,物流仓储自然有物流部门来打理。即使是寻源,他也只负责塑料件;钣金件、元器件、委外加工呢,自然有专人负责,虽然是在同一个部门,大致知道他们做什么,但总体上是老死不相往来,对细节知之甚少。

而作为民企供应链总监的王二狗呢,面对的却是个大盘子:采购、计划、物流、质量、客服都归他管。光采购来说,上至投资3个亿的新建工厂,下至30元钱一只的扫把,新产品、老产品,公司几千人的吃喝拉撒,所有该花钱的事都该他管。这好歹还是他的"本行"----你知道,他的本行是塑料件的新产品寻源,采购的一个子职能。对于计划、物流、质量,他可就抓瞎了。在老东家,有问题找专门的部门;在新东家,你就是专门的部门。而员工呢,鲜有例外,都是野路子出身,谈不上半点专业。

你现在知道,从外企的王麦克到民企的王二狗,可不是简单的摇身一变,把英文名换个中文名而已。角色更大,职责更广,专家加通才的期望,都让王二狗的新工作挑战重重。作为民企的老总,你的选择也很有限,虽然很不理想,但这王麦克好歹是系统学过、系统做过、见过的专业人士,假以时日,让他熟悉了企业的文化、组织和流程后,成为更加符合要求的专家加通才。对于曾经的王麦克、如今的王二狗们,你最清楚你不符合所有的要求,但不要气馁,要知道,说你行你就行----你能得到这样的职位,至少也说明你是矬子中的将军,现在需要的是放下身段,脚踏实地,边工作边学习,成功的概率还是很高。

当然,你的标杆绝不能是你的外企老东家:外企和民企是两种不同的企业,虽然在过去的二三十年里差别在缩小,但外企不能变为民企,民企也不能变为外企。这是空降兵们容易犯的一个错误:老是拿老东家做对比。你知道,老东家是为官三代,始知穿衣吃饭,但同时也成了纨绔。不然的话,你也不会离开。到了民企,我们不能动不动就白头宫女在,闲话说玄宗,拿老东家做说事。我们到民企来,是帮助民企成为更好的民企,而不是成为老东家那样的贵族企业。

很多民企的供应链管理异常粗放,缺乏最基本的供应商管理、需求预测和库存计划等,就如从没有吃过药的原始人,只要给点药,都会起作用。所以,你做出点成绩,其实也并不难。当然,你还是要理解,那个岛上的野蛮人都不穿鞋子,自然有不穿鞋子的原因,而不能仅仅理解为因为没有鞋子穿。企业行为是理性的。他们做什么,不做什么,怎么做,其实都是对于所处环境的理性应对,也是现有能力下的理性选择。这点我想不难。只要你愿意去试着理解,你八成会找到合适的根源,作出相应的改进。

关键是你得潜下心来干活----在这点上,民企与外企大不同,尤其是大型外企。这些年,我去过很多大型外企,北美的,欧洲的,日本的都有,觉得这些外企越来越国企化,人浮于事,事浮于人,效率低下,责任不清。而浸淫其中十年八年后,职业人也往往国企化了,这些地方就成了养老的好去处。你可以说民企啥都是,但就是不是养老的地方。如果你想养老,那外企是个风险较小的去处,除非大面积裁员,一般也没什么人会跟你过不去。

再说文化的匹配。民企和外企文化不同,我们也没有期望他们相同。但不可否认,文化适应是个挑战。空降兵不能软着陆,企业文化是个大原因。在网上看到很多这样的例子,说的都是外企员工在民企铩羽而归,根本原因很多,但归结起来,却是一面倒:企业文化和管理风格不适应。我想,民企与外企相比,管理理念上的差别的确很大,让外企来的员工感觉不舒服(注意,我们这里说的是差别,不是差距----一提到差距,就有了好坏之分,我不认为两种管理方式有什么本质的优劣,也不认为这种评判有什么价值)。另一方面呢,这些文章大都是外企员工写的,他们掌握着舆论,要知道,一年四季忙到头的民企老板们是没时间写文章、发帖子、打嘴仗的,这不,出现舆论的一边倒也就不足为奇了。

我说这些,并不是为民企辩护。有些民企的文化确实值得商榷。有一次,我培训一个非常有名的民企,现场加上线上,几百号人,整个采购部的员工都在那里。培训间隙,采购老总开始训话,跟训猴子的一样,也不知道什么原因----员工在培训中一直很认真、专注。作为外人,我都尴尬难堪,实在难以想象作为员工,每天都得生活在这样的环境里。外企最基本的人格尊严,在这类企业很难保证。这样的企业,外企背景的职业人很难生存,你八成得绕着点。

但是,也有文化非常不错的民企,这些企业往往并不在一线、二线城市,企业文化相对更和谐,部门之间、员工之间的政治斗争也相对缓和,而且规模相对较小,数亿、几十亿的规模居多。我有一个广州的客户,几十亿的规模,主要生产液晶电视机的显示主控板卡,员工待遇极好,就拿免费午餐来说,至少能秒杀谷歌几条街。看得出,该企业对员工的期望也很高,工作压力也相当大,但工作环境相当宽松,从称呼上可以看得出来:主管供应链的是他们的创始人之一,员工都称于姐,你能感觉得到,是发自内心的称呼。人很少能干活累死;人更多地是被压力累死,而人际关系复杂是压力的一大源头。比如我接触的很多企业中,国企和日企的员工白头发相对较多,或许就跟这有关。

当然,不管是哪类民企,人们总能举出很多失败的例子来,就像微信朋友圈里不时看到的。我想,乐观其败的人挺多,特别是主导舆论的闲人,以及不愿改变的职业人。所以看到此类案例,闲人们就大书特书,帮闲们就四处转发传播。作为职业人,我们也得客观地看待职业人自身的问题。有些人很难摆脱外企的身份。我一般是从说话来判断:如果时不时冒出个英语单词来,你就知道,这个人八成还没有真正本地化,很难跟土生土长的中国人打成一片。我理解这些人的职业生涯在外企,很多词汇最早接触的也是英语。但我不认为身在中国,我们改不了讲话离不开外语的习惯。满口外语的背后,其实是优越感,是对别人的尊重,至少给别人听来如此。我们常说民企不懂尊重外企的职业人,那外企的职业人懂得尊重民企没有?

最后,也不要拿那些失败的案例太当回事。外企不是阳春白雪,民企也不是洪水猛兽。特别是经过二三十年的同化后,外企越来越本地化,民企也更加规范。或许有人会问,那为什么还有那么多的失败案例呢?我想,一方面,民企的人员流动率本身就高,不是国企化的大型外企能比;另一方面,你要理解,这些事情之所以成为新闻,往往是因为不常见,而不是相反。有人为了证明空降兵的高失败率,就给我微信了一篇文章,讲得是亚马逊的一位副总到乐视,5个月就离职的故事。我没说什么,只是回复:狗咬人,不算新闻;人咬狗,就成了新闻。言下之意呢,从媒体的小题大做,也表明此类失败不是主流。否则的话,还有什么报道的意义呢?

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此日记由 刘宝红 发表于 2016-09-29 11:59September 29, 2016 11:59 AM

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