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刘宝红

供应链管理专栏

从采购一年一换说"知不易,行不难"

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人们常说知易行难,其实正好相反,是知不易,行不难。我们的企业,特别是上了规模的企业,总体上说是要钱有钱,要人有人,只要知道问题的根源,确保资源投入到正确的地方,我们总能做得更好,至少比以前要好,所以"行"并不难。之所以太阳底下无新事,我们面对的大都是老问题,从根本上讲是个"知不易"的问题----因为我们不知道问题的根源,所以企业经常性地折腾,以错误的方式来解决问题,浪费了大量资源而问题依旧。

让我们看个采购廉政的例子。

2016年7月,我在上海,会见一位主管采购的副总。这是一家几百亿规模的企业,在全国多地都有工厂。由于多年的高速发展,系统、流程建设跟不上业务的需求。表现在采购领域,就是廉政问题不断。董事长病急乱投医,先是把采购人员一年一换,没解决问题;于是就全面集中,把所有的采购权都集中到总部。这还不算,他还自己亲自上阵,审合同、签采购订单。

想想看,这个公司每年百亿级的采购额,有多少合同要审,订单要签啊!这不,董事长每天签字到凌晨3点。这还没完。集中采购后,鸡毛蒜皮的事都得总部处理,总部人手严重不足;刚集中不久,有些事工厂不知道该找谁,一个电话就打到采购副总这里,可以说是一地鸡毛。

作为一个供应链职业人,你知道董事长的举措都是问题多多。先说采购一年一换。你知道,这对延续性来说是灾难,注定供应商层面没法形成长远战略,决定了供应商的选择、管理和绩效不到位,影响到每年成百亿的钱怎么花。至于防腐呢,你不用是个MBA就能知道,作用非常有限。否则,为什么董事长还会继续下猛药,把买一支铅笔的权限都要集中到总部,而且得自己深更半夜地审合同、签订单呢?再从常识的角度想想,你的屋子里晚上钻进来一只蚊子,喝饱了你的血,你不会傻到每天赶走老的,再放进来一只新的吧。

再说采购权的集中。我们都知道,集中采购在获取规模效益的同时,也带来诸多负面影响,比如对业务的需求没法及时、有效响应,影响到各地的分公司、工厂的灵活性。所以,对于管理粗放的企业来说,集中采购制造的往往比解决的问题更多。集中到极端,董事长事必躬亲,审合同,签订单,势必成为最大的瓶颈,让响应速度更慢。这些弊端,想必董事长也是知道的,那为什么他还采取这些极端措施呢?

我想原因很简单:病急乱投医。董事长不知道问题的根源在哪里,所采取的措施自然就不到位了。这是个典型的"知不易,乱作为"问题。

让我们后退一步,仔细审视这里的问题。表面上看,问题是采购贪腐,其实是因为采购能力不足,没法有效约束员工行为,控制贪腐的风险。要改变行为,就得改变能力。董事长是通过改变行为来改变行为:这一帮采购腐败了,那好,换一帮人----原来的那帮人不再做采购了,自然就不贪腐了(行为改变了);新的人上来了,希望在短短一年期间不要贪腐(行为改变);原来是签字权下放,现在自己来签字(行为改变)。但你知道,你很难通过改变行为来改变行为;你得通过改变能力来改变行为。

这就又回到能力建设上:能力要从组织、流程和系统三位一体的角度来改进。

在这里,董事长主要靠组织措施,其实能力的短板是系统和流程:系统没法有效地统计结果,企业就没法通过结果来管控员工,于是就只能通过组织措施和流程监控来弥补,比如频繁轮岗、多权分立人盯人等。这点我在我的《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》一书中有详细的阐述,这里只是简单说明一下。就拿采购来说,以前我在硅谷做采购,有很大的自主权,理论上可以干坏事,导入劣质供应商。但一旦导入,问题就来了:每一周,我们都得回顾供应商上一周的绩效(我们对每一个订单、每一个料号、每一行都严格地统计按时交货率和质量合格率,所以说系统可以相当可观、及时地反映一个供应商的绩效),如果按时交货率、质量合格率不达标,我都得站在老板面前解释,说为什么我选择的供应商按时交货率只有35%,我的计划是如何改进。第二周,还是不达标,那就接着解释。第三周、第四周,老问题还没解决,老板开始怀疑。第五周、第六周的时候,他把我给开除了。

但是,在很多本土企业,系统往往不健全,没法有效客观、及时地统计绩效。就拿最简单、直观的按时交货率来说,我经常问企业,你们统计供应商的按时交货率吗?答曰统计。如何统计?我们打分,每季度打分一次。你当然知道这不客观。比如有人问你,供应商在两个月29天前的那票货按时还是不按时,你还记得吗?就这样,评分高,采购据为自己的功劳,说我选的供应商多能干;评分差,采购说这是主观打分,我的供应商明明都按时,就是因为前天那根螺丝钉没按时,就被打分为零,所以这打分不可靠。于是,有些劣质供应商,人人都知道是通过非正常渠道进来的,人人都知道是谁在腐败,但秃子头上的虱子就是没法捉,因为系统的能力不足,没法客观、及时地暴露问题,证明问题的存在。

这也是为什么同样的组织措施,在一些全球企业起作用,但在一些本土企业就不起作用。人们习惯于归咎于文化、大环境,而不是从系统、流程的能力不足上找根源。不信,为什么越是落后的国家,越是落后的地区,越是管理粗放的企业,腐败问题越严重?大家的组织措施都差不多,比如分权制衡等;越是落后,系统和流程的力量越是薄弱,相同的组织措施所达到的效果就越有限。

那么,作为老板,你怎么办?系统、流程的能力不足,就只能用组织措施来弥补。这点人们自然不自然地这样做----组织措施因为实施起来成本低,所以就被广泛采用,甚至滥用。于是采购一年一换,采购只能由本地人做("跑了和尚跑不了庙"),采购权集中等措施,就一项一项地出台了。但能力的短板不是组织,而是系统、流程。系统、流程的能力不改变,组织措施的边际回报有限,注定会继续产生问题,只不过是发生在不同的人身上,由分部转移到总部,由操作层转移到管理层罢了。

也不是老总不愿意投入资源:是他的企业,他当然愿意,自己审合同、签订单到凌晨3点就是明证。这里的关键呢,是他不知道问题的根源,不理解资源应该投入到哪里去,是个"知不易"的问题。而一旦知道问题的根源,行动其实不难。就拿采购贪腐来说,健全系统,提高系统的能力就是解决方案的一大部分。在系统的基础上,强化流程,比如采购员都按照流程,对每一个订单的每一个料号、每一行都严格采集数据,维护数据的准确性,就跟一些跨国企业做的一样,提高数据的质量,增加决策中的客观因素,并且能够通过结果来约束员工的行为。

董事长不懂这些不是真正的问题;真正的问题是职业经理人不懂----作为各自领域的专家,职业经理人没有把这些问题想通、想清楚,也不知道正确的解决方案在哪里,自然就没法解释给老总们。说白了,还是个"知不易"的问题。知道了问题的根源,解决起来其实并不难----只要我们投入资源,我们总可以做得更好,至少比以前做得好。

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刘老师,您好
采购贪腐在国内的大环境内已经是屡见不鲜,可以说已成为灰色行规。作为管理层面临该类问题处理时有您说的行为改变的方法(比如权利制约,签字权限集中在信任的人手中等),同时我相信也很多人意识到系统和流程的重要性,那么什么称之为健全的系统?(完善的ERP?即使是但不一定所有企业都适合)。而且很多采购贪腐并不是仅靠引进评级低或者不合格的供应商入围,同级别供应商中也存在很多贪腐现象。难道只能抱着既然都贪腐还不如找个能给公司创造更多价值的人来获利?谢谢

我觉得根治腐败,引入严格的供应商评估考核体系非常必要, 这样没有真实实力靠关系来的供应商在长期实践中是不能达标的。另外公司有必要与每位有对外关系的员工签订廉洁合同, 明确腐败是零容忍,公司高层以身作则,并且要常常教育自己的员工。同时要与供应商签订廉洁守则,明确待人接物的标准, 如果有违反,将失去供应商资格。

供应商绩效评价不仅影响腐败问题,还影响供应商的管理。

没有一个有效的绩效评价体系及有效的奖惩措施,供应商管理就无从谈起。

都说腐败要怎么根治...其实你摸清了市场价格,摸清了渠道,供应商没有额外利润了,怎么腐蚀你?

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  • 刘宝红: 这个话题很大。对于系统来说,基本的要求是能够提供客观、可靠度高的绩效考核,这样我们就可以更多地通过结果来考核员工。为提供这样的数据,我们就得在流程上下功夫,比如严格遵循流程,搜集结构化的数据。这样,系统与流程的能力提高了,可适当降低组织管控。 详细>>
  • Tony: 刘老师,您好 采购贪腐在国内的大环境内已经是屡见不鲜,可以说已成为灰色行规。作为管理层面临该类问题处理时有您说的行为改变的方法(比如权利制约,签字权限集中在信任的人手中等),同时我相信也很多人意识到系统和流程的重要性,那么什么称之为健全的系统?(完善的ERP?即使是但不一定所有企业都适合)。而且很多采购贪腐并不是仅靠引进评级低或者不合格的供应商入围,同级别供应商中也存在很多贪腐现象。难道只能抱着既然都贪腐还不如找个能给公司创造更多价值的人来获利?谢谢 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2016-09-06 21:52September 6, 2016 9:52 PM

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