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刘宝红

供应链管理专栏

"垄断"供应商怎么管?

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这地球上没有真正的垄断供应商。不管什么东西,包括上天的飞机,地球上总能找到两个或以上的供应商。很多所谓的"垄断"供应商,其实是替换成本太高,关系到企业生死存亡的战略供应商。对于这类"垄断"的战略供应商关系,究竟应该如何来管理呢?这里简单地总结三点:

(1)长期协议,规范双方的期望,树立长期合作的基石----这是在建立长期合作之前就敲定:我们对垄断型合作伙伴的最大议价能力,就是在生意还没有给他们之前。企业常犯的错误是轻选择、重淘汰:在选择的时候轻率选择,双方的期望都没谈清楚,后续问题出现后,习惯于简单粗暴的淘汰方式,就跟袁世凯练兵一样,一手拿刀,一手拿钱,听话的给他钱,给他官,不听话的就给一刀。问题是对于垄断型供应商,我们既没有足够多的新生意给他,也没法把现有的生意拿走,这就卡在那里,成为供应商的人质。表面上这是个供应商问题,其实是个采购方问题。

(2)经常沟通,包括季度绩效回顾、年度高层会议,管理供应商绩效,制定改进目标。这里的关键是避免有供应商选择,没有供应商管理----"垄断"型的战略供应商需要管理,而光靠导入竞争不是管理。我们对于一般的合作伙伴,选择好后,后续管理是简单粗放,奉行丛林法则:我的胳膊粗,拳头大,你就得听我的,通过把问题转嫁给合作伙伴来"解决"问题。这不是管理,放到同样胳膊粗、拳头大的垄断型供应商注定要抓瞎。

(3)协作解决问题,比如围绕关键的质量、技术问题,成立供应商行动小组,由技术、质量和采购职能一道,督促、帮助战略供应商解决质量、技术问题。协作、谈判是维护长期关系的根本。离开了协作、谈判,简单粗暴地导入竞争,只能让战略供应商关系更加恶化。当然,战略供应商的管理还有很多举措。更多详情,可参考我的畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版)。

在独占关系中,最为挑战的是严重不对等的关系,即供应商是我们的战略供应商,但我们因为业务量小,不是他们的战略客户。在这种不对等的关系下,更应该寻求协作解决问题,比如尽早做好需求预测与需求管理,建一定的安全库存,尽量减少紧急需求,降低供应商与我们做生意的成本,做个优质客户。其实这也是很公平的做法。很多时候,平心而论,我们认为的不公平,当我们施加给别人时,我们认为很公平;当别人施加给我们时,我们就认为不公平。所以,不要妖魔化那些对我们"不公平"的供应链合作伙伴。很多时候,我们其实比他们更糟糕。

经常抱怨不公平的,往往是不公平的始作俑者

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2016-12-10 17:11December 10, 2016 5:11 PM

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