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刘宝红

供应链管理专栏

虽然抱怨,其实你最喜欢的还是催货

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经常有供应链职业人士抱怨,说大半的时间在催货。言下之意是恨死了催货。我这里想说的是,其实他们最喜欢做的事就是催货,因为催货最容易,而且掩盖了他们在核心职责上的不作为和没能力。这话有点刻薄,所以容我仔细解释。

为什么催货?因为相对而言,催货是最简单、最容易的事:作为客户,你总是处于有利地位,要催总能催得动,而且供应商也早被催成精了,习惯性地给你的交期中留有余地,就等着在你催的时候给你。如果你是管理层的话,催货就更容易了:对供应商来说,你位高权重,给供应商一个电话,鲜有供应商会放弃扮演"救火英雄"的机会。所以说,催货最容易,也是供应链职业人最擅长的事。人的天性,不管是基层还是管理人员,就是做自己最擅长的事。这就是为什么我们在整天催货了,虽然"抱怨"连连,其实是乐此不疲。

这也让我联想起以前我的一个美国计划员来。这老兄整天向我抱怨,说数据处理害死人,占了他的太多资源。我很好奇,说几十个计划员,为什么唯独他的数据处理工作就这么多?仔细探究,发现这老兄是计算机专业毕业,对着计算机处理数据是他的专长,而跟内部客户、外部客户打交道是他最讨厌的,虽然那是计划员的核心职责。于是他就揽下各种各样的数据处理工作,不管是计划、客服还是仓储物流的,成了大家的数据处理中心。整天忙着处理数据,那花在管理需求、制定预测、设定库存水位等上面的时间就很少,这计划员的工作就很糟糕。

这老兄三天两头跟我抱怨数据处理,其实是在掩盖他在计划员本质工作上的不作为:你没看我整天数据处理都做不完,那有时间做计划啊;没有时间做计划,计划工作当然做不好了。我愚昧了一把,就从解放资源着手,花了半年多的时间,每周一次会议,把那些杂七杂八的数据处理工作一件件卸载下来,转给合适的部门、合适的人做。这下他没有理由说时间不够了,但计划员的本质工作还是一塌糊涂,毫无起色。这让我意识到,他就根本没有能力做好计划员的工作。过后反思复盘,整个逻辑是这样的:这位计划员揽了很多他"痛恨不已"的数据处理工作,来掩盖他在本质计划员工作上的不作为;而表面上的不作为,其实是在掩盖他在计划员工作上的没能力。因为没能力,所以做不好计划员工作,所以找了些杂七杂八的数据处理工作让自己忙着----他最"讨厌"的数据处理工作,其实是他最喜欢的,事情就是那么简单。

催货其实是一个理。火星人都知道,催货的根源要么是需求管理不到位,要么是供应商的选择与管理不到位,两者都是供应链的核心职责。现实呢,需求管理意味着要跟营销、设计等制定需求的职能打交道,这些职能是内部客户,一般都是胳膊粗拳头大,很难对付,所以很多供应链管理人士不愿意去跟他们打交道。这表面上是不作为,掩盖的其实是没能力:在企业的三大核心职能中,供应链鲜有例外都是老三,资源一般都是倾斜给营销、研发两大职能,分配给供应链的资源有限,就雇不到足够优秀的员工,没法改进流程、系统,整个供应链职能的能力有限,就没法有效管理营销、研发等内部强势客户。不依规矩,不成方圆。失去了基本的约束,内部客户就制造了太多的紧急需求,在需求端决定了催货"救火"成为主旋律。需求管理不到位,就注定选择和管理供应商难以做好。比如需求预测不及时,预测准确度太低,供应商的产能准备不足,在供应端就决定了有催不完的货、救不完的"火"。

这些供应链职业人士的情况就跟我的计划员很相似。表面上他们在不断抱怨催货,其实在掩盖他们在需求管理、供应商选择和管理等实质职责上的不作为;表面上是不作为,其实是没能力来管理需求、选择和管理供应商。人的天性是把资源花在自己擅长做的事情上。这是一种理性行为,是基于现有能力的理性选择。或者说,行为是合理的,不合理的是能力。所以,要改变行为,就得改变能力;要改变能力,就得从组织、流程和系统上下功夫。这说起来话长,在我的下一本书《供应链管理:实践者的专家之路》(暂命名)中有详细的阐述,这里暂且不表。

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同感。催料让很多采购管理人员成了“救火队长”,因为这是火烧眉毛,重要紧急的事情,不然就断线,索赔等等。其实,更多时候需要我们从源头,流程,计划,预测,客户规则等方面去梳理,做重要不紧急的资源安排

刘老师,有个问题想请教
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催货有几种情形。一种是本人真的很着急,催过之后达到目的了才放心,或者实在达不到目的也只能甘心。第二种是被逼的催——别人催我,我不得不去催另一个人。还有一种是刻意表现的催——你看我多卖力啊,我没日没夜拼命在催,成功了,是我的功劳;没成功,我也有苦劳!第三种属于不正常的,往往是无能者的表现,可能浪费了资源还被误认为是勤奋。不管是哪种催,催得多了一定是因为管理没做好,漏洞太多;这应该引起管理者的反思,找到根源并加以改进。

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此日记由 刘宝红 发表于 2017-01-03 10:23January 3, 2017 10:23 AM

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