备份不是解决复杂问题的首选方案

先说质量备份。我们知道，两个供应商中，总有一个的质量会好过另一个。好供应商是不需要差供应商备份的。相反，导入差的供应商，在料号层面的质量风险会更高----把所有的量给质量最好的供应商，当然是质量风险最低了。那为什么要选两个供应商呢？根本原因在于企业选择和管理供应商的能力不足，没法识别、选择质量最好的那个供应商；或者选择到合适的供应商了，但管不好，就只能找两个看上去差不多的供应商了，又一个"能力决定行为"的例子。

再说更好的价格。一个料号，所有的量给一个供应商，当然是规模效益最大；现在分给两个甚至多个供应商，规模效益更低，供应商怎么给你更低的价格？很简单，供应商只有少赚点的份，比如原来赚5个点的利，现在赚两个点。这样的结果呢，就是企业变成供应商的低盈利甚至不盈利客户，一旦产能短缺，有限的产能分配给谁呢？当然是高盈利客户。这从根本上也让备份来解决交货问题的想法泡了汤。在淡旺季分明、季节性较强的行业，高峰季节来了，供应市场全面产能短缺，多点寻源的供应商谁也不愿多加产能，相信很多企业都有过类似的经历。

对于复杂的问题来说，备份不是应对风险的首选方案。那什么是解决方案呢？套用美国投资界的一句话，就是努力找到一只最好的篮子，把所有的鸡蛋都放在里面，然后盯得牢牢的----把所有的宝都压在一点，反倒是人类解决复杂问题的首选方案。

人类就是这种解决方案的典型代表。比如一夫一妻意味着很大风险----想想看，对于女孩子来说，你把终身托付在一个人身上，把自己的私房钱都拿出来给这个人，风险之大，可想而知。但应对方案不是找个备份，而是在选择和管理上下功夫：选择时仔细评估，理解潜在的风险；选择后努力维护关系，侧重协商、协作来解决问题。这是所有的文明人都采取的方法。

再比如说，公司把一个岗位给一个人，这种做法当然有风险。但公司应对风险的方案不是把一份工作给两个人做（互为备份），而是在招聘的时候做好选择，招进来后做好管理工作，把所有的"鸡蛋"都放在一只"篮子"里，然后盯得牢牢的。

当然，每次我讲到这些，总有人会举出一大堆的例子来，说以前单点寻源，供应商出了问题，自己被害惨了。

比如有个跨境电商，几十亿的销售额，看了我的书，参加了我的培训，接受了"一品一点"的概念（即一个料号由一个供应商做，以获取规模效益；不同料号由不同的供应商做，以互相备份），结果给坑苦了：有个长周期的物料由日本供应商提供，该供应商的产能不足，导致严重的短缺。原来该电商对于供应商有选择，没管理，虽说"一品一点"选好单个供应商后，但后续管理跟不上，比如不及时提供需求预测，没有供应商绩效管理，没有督促、帮助供应商安排好产能，销量好、供方产能不足就麻烦不断了。

这与其说是"没备份"的问题，不如说是"没管理"的问题。当公司的管理能力跟不上的时候，你还不得不采取多点备份的方式，不过代价就是规模效益的丧失、供应商的忠诚度下降等带来的诸多绩效问题。就如前面说的，不改变能力（这里是供应商的选择与管理能力），你还不能改变行为（即多点寻源的行为）。

这时候，又有人会说，我既有选择，又有管理，能力是不错，但供应商还是出了问题，还是把我给害惨了。言下之意是，不备份行吗？让我们拿汽车打个比方：买车时你货比八家，选了最合适的车；平日你按时换油、该维护时就维护，但有一天它就是半道上趴那儿不动了。最保险的解决方案呢，自然是买两辆同样的车（"备份"），一旦一辆有问题，马上开另一辆。但你不会这么干，因为成本太高。你的解决方案呢，还是继续你的"努力找到一只最好的篮子，把所有的鸡蛋都放在一只篮子里，然后盯得牢牢的"战略，万一车有了机械故障，就让同事、朋友给你搭几天顺风车。你所承担的风险呢，就是修车的那几天没车开，但这是综合成本最低的做法。

对于单点寻源来说，特定的料号由单一供应商供货，但类似料号至少由两个供应商供货。这样，万一料号A的供应商被火烧了，料号B的供应商就是备份----两个料号类似，原材料、工艺都相似，供应商之间可以互为备份。你所承担的风险呢，就是在启动料号B的供应商期间的短缺风险，不过这也是综合成本最低的风险了。

为什么要讲这些呢？人们往往高估风险的严重性，就习惯性地导入备份，但忽视了由此带来的高昂成本，结果总成本反倒更高。我们生活在一个充满风险的世界，承担风险是生活的一部分。囿于我们的管理能力，备份的做法导入太多的竞争和不确定性，反倒制造了更高的成本。