先不要急着对标

当成本问题严峻时，比如经济增速放缓，行业饱和，产品成为大众商品，企业一般会走集中的路，比如集中采购、集中仓储配送、集中计划等，以获取规模效益，但会以牺牲灵活性和速度为代价。当速度问题更重要时，比如行业高速发展，企业高速增长，新产品需要尽快导入时，企业一般会走分散的路，以获取灵活性，但会以牺牲成本和控制为代价。

因为企业的首要问题会改变，所以整个供应链架构也会随之改变，包括组织、流程和系统。就拿戴尔来说，二十年前的计算机行业处于新兴阶段，响应速度第一，戴尔采用直销模式来应对，但牺牲规模效益，单位生产和配送成本更高；今天的计算机是个成熟行业，成本压力更大，直销模式下的高成本成了大问题，戴尔也就麻烦不断，盈利能力不断下降，市值一直缩水，先是从标普500中被剔除，因为市值太小而不再具备代表性；后来纯粹下市，这样就消除了华尔街投资人的压力，以聚焦整条供应链的组织、流程、系统改进，集中应对市场压力。

戴尔其实是众多企业的缩影。比如在一个千亿级的家电制造商，2008年的金融危机后，成本压力大增，供应链走的是集中的路，总部的采购与供应链有很大的决策权；这几年为了持续增长，进入更多的差异化市场，速度和灵活性成为更高的诉求，就走分散化的路，各事业部、分公司的采购与供应链权限大增，而总部则更多地把精力放在统一的系统、流程和政策制定上。

那么，对这个企业来说，你究竟是想对标20年前的戴尔呢，还是今天的戴尔？因为虽然名字相同，但今天私有化后的戴尔跟以前作为上市企业的戴尔，以及二十多年前新兴的戴尔相比大不相同，整个供应链的组织、流程和系统也有了相当的不同。这并不是说戴尔在哪个时段的供应链更好；这得回到产品策略和供应链策略的匹配上来。二十多年前，计算机是创新性产品，速度比成本更重要（不是说成本不重要），快速响应的直销供应链是解决方案。当年的戴尔如日中天，跟今天的苹果有的一拼，就得益于产品与供应链战略的完美匹配。如今，计算机成为功能性产品，需要高效的经济型供应链来匹配，这就注定戴尔的直销供应链挑战重重，也直接反映在企业的绩效上，造成了今天戴尔的困境。

所以，如果你的问题是速度不够快，或许对标戴尔的直销供应链会有帮助；如果是成本不够低的话，那么，戴尔的供应链模式或许帮不了多少忙，因为戴尔也是自身难保，在他们的供应链上补丁接补丁，在大厦将倾的风雨飘摇中煎熬。