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刘宝红

供应链管理专栏

先不要急着对标

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有个职业人问,我们公司想搞供应链管理,可否分享一些大型知名公司,比如Dell的供应链架构等相关资料,作为对标?这是个几十亿、百亿规模的企业。我的答复是先不要急着对标;先弄清楚要解决什么问题。是成本做不低呢,还是速度做不快?两种问题,即使在同一个公司,解决方案也会大不相同。

当成本问题严峻时,比如经济增速放缓,行业饱和,产品成为大众商品,企业一般会走集中的路,比如集中采购、集中仓储配送、集中计划等,以获取规模效益,但会以牺牲灵活性和速度为代价。当速度问题更重要时,比如行业高速发展,企业高速增长,新产品需要尽快导入时,企业一般会走分散的路,以获取灵活性,但会以牺牲成本和控制为代价。

因为企业的首要问题会改变,所以整个供应链架构也会随之改变,包括组织、流程和系统。就拿戴尔来说,二十年前的计算机行业处于新兴阶段,响应速度第一,戴尔采用直销模式来应对,但牺牲规模效益,单位生产和配送成本更高;今天的计算机是个成熟行业,成本压力更大,直销模式下的高成本成了大问题,戴尔也就麻烦不断,盈利能力不断下降,市值一直缩水,先是从标普500中被剔除,因为市值太小而不再具备代表性;后来纯粹下市,这样就消除了华尔街投资人的压力,以聚焦整条供应链的组织、流程、系统改进,集中应对市场压力。

戴尔其实是众多企业的缩影。比如在一个千亿级的家电制造商,2008年的金融危机后,成本压力大增,供应链走的是集中的路,总部的采购与供应链有很大的决策权;这几年为了持续增长,进入更多的差异化市场,速度和灵活性成为更高的诉求,就走分散化的路,各事业部、分公司的采购与供应链权限大增,而总部则更多地把精力放在统一的系统、流程和政策制定上。

那么,对这个企业来说,你究竟是想对标20年前的戴尔呢,还是今天的戴尔?因为虽然名字相同,但今天私有化后的戴尔跟以前作为上市企业的戴尔,以及二十多年前新兴的戴尔相比大不相同,整个供应链的组织、流程和系统也有了相当的不同。这并不是说戴尔在哪个时段的供应链更好;这得回到产品策略和供应链策略的匹配上来。二十多年前,计算机是创新性产品,速度比成本更重要(不是说成本不重要),快速响应的直销供应链是解决方案。当年的戴尔如日中天,跟今天的苹果有的一拼,就得益于产品与供应链战略的完美匹配。如今,计算机成为功能性产品,需要高效的经济型供应链来匹配,这就注定戴尔的直销供应链挑战重重,也直接反映在企业的绩效上,造成了今天戴尔的困境。

所以,如果你的问题是速度不够快,或许对标戴尔的直销供应链会有帮助;如果是成本不够低的话,那么,戴尔的供应链模式或许帮不了多少忙,因为戴尔也是自身难保,在他们的供应链上补丁接补丁,在大厦将倾的风雨飘摇中煎熬。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2017-04-03 08:44April 3, 2017 8:44 AM

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此Blog上的下一篇日记要不要考核预测准确度

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