需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度？我们的倾向是不考核。根本原因呢，需求预测是个过程指标，其本身并没有实质意义：企业做预测的目的不是准不准，而是为更好地对接需求与供应，提高客户服务水平的同时，控制库存水平，降低运营成本。
这也符合绩效考核的设计准则：KPI要与客户和企业的直接诉求有直接关系。比如说，客户按时拿不到货（按时交货率，或者说服务水平），会直接影响客户的满意度；呆滞库存太多，运营成本太高，会直接影响到企业的盈利水平。所以这些指标与客户、企业直接关联，所以应该成为需求预测绩效考核的KPI。
需求预测的准确度会影响上述几个KPI，但对客户和企业的影响是间接的。比如你原来这个月预测了100个，但是直到这个月的最后一天，需求一个都没来，你的预测准确度是0。不过这没关系，100个的需求下个月1号来了，你的客户拿到了他想要的东西，你的库存也降下来了，皆大欢喜，从业务的角度我们实现了想实现的。
所以，对需求预测准确度的考核，是通过客户服务水平、库存周转率等直接KPI来实现的。但是，不考核并不意味着不统计。我们还是建议企业统计需求预测的准确度，分析偏差，采取纠偏措施。毕竟，不统计就不知道，不知道就没法管理。
有的公司考核销售需求预测的准确度，比如M-2、M-3等。其用意是好的，那就是你两个月、三个月前预测这个月要多少，究竟要了没有。不过绩效考核都有其副作用。比如为了达成"准确度"指标，销售就习惯性地操纵渠道商，月末、季末、年末向渠道商压货，完成本期的指标，却给供应链带来诸多问题。
刘老师，你好。我的一个朋友在一个做塑料管材的工厂企业里就职， 他告诉我，他们会统计销售需求预测的准确度， 我不知道是否他们会分析偏差，采取纠正措施等， 但他们采取的一个措施是，会优先给销售需求预测准确度高的销售员的客户生产发货。我原来一直觉得这个方法也不错的，但看了你文章后，我有些困惑这到底是不是个好办法了？虽然我大体上理解了你的“统计但不考核”的观点， 但是该工厂的这个做法不是也能将压力传导到销售员那里吗？进而促进他们做出纠偏措施吗？对于你文末提到的种种考核的弊端，我在想任何指标不都会有副作用吗？ 那么是否我们仍然可以考核销售需求预测的准确度，但可以给予不同的权重来处理呢？即，给予库存、交货率等高权重， 而给予准确率以低权重。让销售员在一对矛盾的指标中，自己做取舍，来平衡呢？
这是个很长的话题。销售做不好预测。他们没有能力应对存量问题，他们应该花时间对付增量问题。一揽子地让销售做预测（提需求），是让他们既对付增量，也对付存量，结果花了很多精力在做自己不擅长而供应链擅长的事（存量），同时没有更多的精力来应对自己擅长、供应链不擅长的增量问题。所以说，存量部分的预测应该由计划来应对，增量部分由销售应对。如果要考核，也该考核增量部分的准确度。
给予权重是种考量。但是，销售有很多指标，比如营收、毛利、回款、客户满意度等，林林总总成十个。现在加上一个预测准确度，占他的绩效考核的5%，会如何改变他们的行为呢？我跟一位销售的总监电话会议，问预测占他们的绩效考核比例有多少，连他自己也说不出来。你能期望一般的销售知道多少呢？不知道的话，他们能在乎吗？毕竟，你听说过几个销售因为预测不准备开掉的？
那销售该怎么考核呢？他们对预测的最终结果负责。或者说，销售的老总对需求预测负责：计划是给销售老总干活的。这样，他可以驱动下属来对接计划，管理好增量部分。
不考核销售预测准确，最多考核销售增量部分，刘老师的观点独辟蹊径。
做需求预测多年了，对每个销售的预测准确率分析到吐血，可是如何提高真不是那么简单！销售就因该专注他的强项，计划就是为销售服务的！
没有业务发展，后段服务也没有施展身手的舞台！
希望参加刘老师的相关课程.
销售的预测一般都只针对销售数量吧。库存这块确实应该由计划负责。但是我们公司很多情况都是销售数量预测非常不准确，幅度有如坐过山车，这个时候他们是否应该分析差异，采取纠偏措施呢？
商业的核心是不确定，客观世界也因不确定性而赋有传奇和挑战，哲学讲静态（静止）是暂时的，动态（运动）是绝对的.永恒的。管理的目的就是应对不确定，减缓不确定性带来的负面影响，但永远消灭不了不确定。可以说因为有不确定，才有了管理的用武之地，管理才被需要。所以从事管理的人必须坚持动态思维.权变思维。管了.预测了不一定有效果，但不管.不预测.不统计.不分析.不计划一定没效果。预测是一种定期分析和思考，没有准不准。但预测确实是必不可少的谋划过程.预测准确度指标可以设置，但不适应考核，尤其加大权重考核。