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刘宝红

供应链管理专栏

高库存、高服务水平是怎么来的

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在库存计划和服务水平上,企业可以分为三类:最差的企业是库存一大堆,但客户要的没有,服务水平很低;最好的企业是库存最低,但客户服务水平最高。这好理解:最好的企业计划做得好,知道计划客户要的东西,所以客户服务水平高;知道不计划客户不要的东西,所以库存水平低。最差的企业正好相反。但居于中间的企业呢,客户服务水平挺高,但库存也挺高,是高库存下的高服务水平。很多做得不错的企业都会归入这个门类,简称"两高"企业。

"两高"企业的存在,有很多必然原因。

首先看企业重视什么。虽然说服务水平和库存周转要并重,但你到每周、每月的绩效评审会上,有多少时间在谈服务水平,有多少时间是花在库存上面?日常的工作会议上也不例外,看看大家花多少时间谈短缺就知道了。服务水平日日谈、月月谈,不达标,解决方案呢,自然是花钱消灾,多加库存了。考核什么,就得到什么。这不,服务水平就这样做上去了,但同时库存也上去了。

"两高"企业大都管理得不错,有成套的指标。这些指标层层嵌套,结果是让一些指标远远超出目标。比如有个公司,总体服务水平(有货率)指标是95%,即客户订单来了,95%的情况下手头有货。但在总体指标下又有细分,比如关键客户、关键产品的目标为98%。

问题是关键客户买的产品一般客户也买,在同一条生产线生产,同一个仓库储存,同一套物流体系配送,你没法说同样的产品,一般客户来买,有货率是95%;重点客户来买,有货率是98%。为了达到关键客户的98%,你只有把所有的客户都朝98%看齐。

关键产品跟关键客户类似。有个制造企业,为了更好地支持新产品,要求给新产品有货率是98%,而一般产品是95%。这在计划上是个难题,因为有很多零部件既用在新产品上,也用在老产品上。于是,你就只有向98%的目标靠近,新老产品都成了98%。

这后面也反映了供应链的不灵活性:围绕不同的业务需求,供应链没法有效差异化服务。这是因为供应链的基础设施是同一套,即同样的组织、流程和信息系统。为了达到差异化的结果,就只有以要求最高的作为指标,来计划库存和执行。结果呢,就是高服务水平下的高库存。有些人不理解,说我们的服务水平目标是95%,实际达到了97%,太高了,要降下来点,好把库存降低点。你知道,你是降不下来的,否则的话,那些要求差异化、更高服务的指标就达不到了。

此外,在有些行业,比如工业品行业,品种多,批量小,有货率水平要求太高,很难达到,导致你没法承受任何失误。就如我们前面提到的例子,针对关键客户,有个公司设定98%的服务水平,即在紧急需求发生时,比如客户的生产线停机待料,或者即将停机待料,要求98%的情况下,4个小时内把货送到客户现场。这个指标按月统计,是个很严酷的指标,特别是对于那些用量较低的客户来说。

这个公司有16个这样的关键客户,其中只有11个能达到98%的有货率。而这11个中,如果每个月每家客户再多缺1只料的话,就有4个客户由原来的达标变成不达标;如果多缺2只料的话,就有5个由达标变成不达标。这也是说,留给计划犯错误的空间基本为零。这也意味着你不得不堆积大量的库存,把所有可能存在的坑都填了,出现的短缺问题都预防住,而代价呢,就是高库存。

这也是为什么依赖需求历史的计划方法会吃尽苦头:你不能等着产生了需求后才备库存;你一定要想方设法首发命准,在客户首次有需求时就能满足。这无异于在黑暗里射击,得射多少发子弹才行啊,库存的周转率就可想而知了。你到那些核电站、晶圆厂、通信网络等固定资产密集的地方,库存都是一堆一堆的,每年周转个一半次就不错了。

也正是因为这样严苛的绩效指标,有些看上去容易做的降库存行动就不能采取。比如有个料很贵,单价5000元,每两年用一个,凡是个库存优化软件,都会建议你拿掉这个料库存水位,消化掉这5000元的库存。但是你不能,因为就这个两年用一次的料,很可能就让你的关键客户服务水平不达标。

库存水平高,也跟没法有效设置库存指标有关。服务水平的目标好设,但度量、管理比较复杂;库存指标好度量,不管是库存的金额还是周转率,都简单易懂,但目标值却很难设定:究竟库存多高、周转多少次算合理?谁也不知道。所以,库存在有些企业是没有目标的;即使有,也管理得没有那么严肃。虽说这两个指标要平衡,但一旦出现问题,被牺牲的大多是库存指标。毕竟,有几个人是因为库存指标没达到被开掉的?但因为服务水平没达标被敲脑袋的,就数不胜数了。

此外,库存指标达不到,找些理由来解释也罢,搪塞也罢,这次被敲打一下,以后就变成了"合法"的库存。下次的库存指标呢,则在这次库存的基础上加些,所以库存总是在增长。但服务水平不是。目标是95%,并不会因为你这次的绩效是92%就降到92%。

这不,服务水平一般只能越变越好;而库存指标呢,鲜有例外,都是一路越变越糟。

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绝大部分公司还是看重服务水平多过库存水平。我们公司的同期有货率从去年的97%点多升到今年的98%,其实一个百分点还不到,大家都很高兴。可是我一看库存,今年成直线上涨趋势,估计比往年增长了百分之几十。但是对领导,fill rate还是更重要的,因为怕缺货,高层也是指示增加库存。我们供应链部门每月每人都收到fill rate report,库存的报告却不是人人都被发送的。想真正降库存也得有高层领导的重视和支持。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2017-06-27 16:11June 27, 2017 4:11 PM

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