在本土企业中，汉王是不多见的拥有自己知识产权的公司，也是中关村当年那么多科技公司中硕果仅存的几个之一。就如楚霸王的八百江东子弟，能经历这么多年的风浪而不倒，汉王的经历让人肃然起敬。但是，他们在产品管理上却让人击节叹息。这么多的产品型号，成了消费者的噩梦，自然也是汉王的噩梦。试想想，37种型号的电纸书，销售能预测对的概率有多高？生产能生产对的概率呢？那采购能备对料的可能呢？整个供应链，各个环节都能做对的概率基本为零。结果呢，短缺的短缺，堆积的堆积，一面是消费者要的他们没有，另一面是消费者不要的他们压着一大堆，电子产品跌价这么快，光库存折旧就是一笔大费用，从一个侧面反映了高复杂度带来的高成本。

身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的iPad等的冲击，深层次也是因为深陷自己制造的复杂度的泥淖而不能自拔。汉王于是就成了卓越运营的反面教材。说是运营问题，这其实是冤枉运营和供应链部，因为这些运营问题的根源大都是产品线泛滥，而始作俑者是产品管理、研发和营销。

看完了汉王，再看苹果。你登录苹果网站，说要买iPad，只看到两种选项：黑色和白色，都是499美元起价，三岁的孩子都会选择。然后是存储量的三种选项：16GB、32GB和64GB，供钱包深浅不同的父母做决定。剩下的，就是看着我那两岁多的小男孩儿在几天之内玩得烂熟，能在几秒钟时间找到愤怒的小鸟和他喜欢的照片、录像。所有这些，都可以用两个字来总结：简单。对消费者简单，因为他们用不着对着那么多型号伤脑筋，不知该买哪个；对生产者简单，因为除去外壳的颜色和存储空间的大小，其实就只是一种产品。苹果好预测，富士康好生产，下级供应商也好准备零部件。产品简单、供应链简单，消费者喜欢，iPad的成功也就不足为奇了。

仔细探究，不难发现，产品的复杂度大都是善意创造出来的。没有人，不管是设计还是销售，说让我们整出30种产品型号来，自己把自己整死。但是，出于市场细分的想法，或者为说为服务每一个角落里的每一个人的每一种愿望，人们整出一打又一打的产品型号来，尤其是公司急于跳脱困境的时候。其实客户的想要和需要之分，向来就很飘渺。用亨利·福特的话来说，（汽车出现之前）如果你问消费者需要什么，他们会说一架更快的马车。你不能对客户的需要视而不见，因为傲慢会要了你的命；但是，一昧盲从，也同样会让你走上不归路。这是一对矛盾体，没有最优解，只有尽量来平衡。成熟行业，鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地，谁能有效控制复杂度，谁就更有可能笑到最后。

 

人们在整出那么多的产品型号的时候，很少不会想到产品线泛滥的危害。只是他们心存侥幸，倘若一种产品一炮打响，一俊遮百丑。即使万一不成功，又不是自己的部门来买单----谁听说过因为一大堆的呆滞库存，公司让营销或设计卷铺盖走人？成功了，是营销、设计的功劳（这没错）；失败了，算是交了学费，被责怪的向来都是不会为自己争辩的市场：市场变化太快，计划跟不上变化。"伤其十指不如断其一指"：那么多的产品型号，有限的研发资源摊得那么薄，结果个个都成了半路货。市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃。不信，看看手机市场，苹果的iPhone历史以来就那么几种型号，只有全球市场的8.8%，却占全球手机利润的73%。剩下的27%中，三星占了26%，HTC基本持平，剩下的那些大牌们，至少几百种机型，都在赔本赚吆喝。这道理想必大多数人都懂，但部门、个人利益高过公司利益，聪明人就会做傻事，继续整出一个又一个的产品型号来。

 

另外，产品的复杂度都是懂行的人整出来的。汉王的37种电纸书型号，绝不是哪个消费者能想得出来的。不信，给你N518A、N518政务版、N518畅想至尊版、N518精华版，你能决定他们应该有什么不同？所以，不要抱怨消费者和客户。只有那些懂行的销售、产品管理和设计人员，闭门造车，冥思苦想，才能创造出这么一堆堆的产品来。就如在2000年前后，摩托罗拉为在数字手机上赶上竞争对手，一度整出50多种手机，光电池就有100多种。这么多型号，也只有像摩托罗拉这样实力雄厚的公司才有实力研发出来。接下来就是瘦身，成十年过去了，效果如何，从摩托罗拉卖掉手机部猜也猜得出来。

 

不久前在网上看到中国电信的董事长常小兵在批评一些手机厂家，说整出那么多种的手机来，让人连名字都搞不懂。文章说，苹果的iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内那些厂商主攻中低端市场，就得整出更多的型号来。其实这是大错特错。品种多样化向来是高端市场的代名词，富人比穷人更注重定制。要不，劳斯莱斯就不用手工定制了。出于种种原因，企业做傻事也就罢了。就如黑格尔说的，存在的都是理性的，企业整出这么多的产品型号，背后都有一定的原因，正当也罢，不正当也罢。主导舆论的知识人，其实大可不必随声附和，眼睁睁地看着手机巨头们整出那么多种机型，还替他们辩护。

 

产品线泛滥的祸根，鲜有例外，都是源自没有约束的创新，不但包括设计人员的创新，也包括营销人员整出的新点子，因为他们影响设计。或许有人说，约束种种，那还怎样创新？其实不依规矩，不成方圆：约束和创新是相辅相成、结伴而行的。拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，也是创新的代名词，但它有严酷的"严格拷贝"政策，即任何关键的工艺、工序、设备、材料，没有经过证实流程验证、批准，绝对禁止投产，否则对产品良率的影响，谁也不能估计。日本的质量也是如此。几年前我们把某项技术传授给全球6个供应商。半年后去检查，只有日本供应商还在严格地按照我们教他们的方式操作，是唯一一个能达到质量要求的。但这并不说日本供应商不改进质量。他们有Kaizen，通过一系列的严格控制来改进流程、工序和生产方法。变与不变向来是一对孪生兄弟，你中有我，我中有你，偏袒任何一方都不行。

  

那如何把产品的复杂度降下来呢？其实修剪产品线这个大树就如节约开支一样，要技巧，但更要决心。不管有多少产品，每个产品、型号后面都有一个人，或者一些人，而且是高级管理层在撑着。这产品就如他们的孩子，砍谁的都得罪人。作为高层管理，就看你有没有这个决心和勇气了。从技术角度讲，其实非常简单：把销售量拿出来，从高往低排，用二八定律砍就是了，除非这产品是潜力股。技巧也有，讲一个乐柏美（Rubbermaid）故事。乐柏美是财富500强纽维尔的一部分，生产各种家庭和办公用的小玩意儿，例如办公桌上的附属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等。在办公桌附属品上，它跟随大的家具商，每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出相应的附属品。同一家具商，每款的颜色大都略有不同；竞争对手之间，即使是同种颜色，总会略有不同，以示区别；同理，高档与低档的颜色也会不同。乐柏美就这样跟着整出几千种产品来，例如光米色一种颜色的桌上文件柜就有成十种。各种各样的米色，很相近，但不同，生产、销售、配送经常搞错。CEO动怒了，把十几种的米色文件柜齐齐摆在桌子上，让那些营销来辨认。颜色认对的型号，就保留下来；认错了，就淘汰。结果有一半被砍掉了。就这样，乐柏美把4000多种库存单位（SKU）砍到1000种左右，结果库存周转率翻倍，配送中心从9个降到3个再降到2个，最终只剩下一个。一年后，公司盈利翻倍，尽管营业额只上升了10%还不到。

 

 

 

说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。这里的理论基础是：（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。

跨职能团队的降本措施主要有三类：在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。

在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。

除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。

对采购的高级管理人员来说，争取充足的资源、取得内部部门的支持，则是实现年度降本的关键。

关于作者

刘宝红，美国注册采购经理（C.P.M.），"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)创始人，西斯国际（CSCS International）执行总监。他毕业于亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，并接受了摩托罗那和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他现旅居硅谷，经常往返于中美之间，培训本土采购、计划与供应链管理人才，并提供咨询服务，帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，可电邮  bob.liu#ChinaSCservices.com（用@代替#）。

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很多产品受国家政策、经济环境、新技术、竞争对手的影响都很大，预测难做，但并不是说就不应该做预测，或者说预测不存在。销售总会有一系列的生意在谈，有些成功的概率可能高达80%，有些可能只有20%。这些信息，做运营（不光是采购）可通过跟销售和市场部的互动得知，以采取适当的行动。例如如果主要零部件的通用性高，采购周期长的，可考虑在成功可能性达到一定程度（例如50%）的时候就录入需求，驱动采购。万一这生意不成功，这些零部件还可以被别的产品、客户消化掉，无非是需要一段时间。相反，如果定制件较多、库存呆滞风险高，则应该及时反馈给销售端，让他们理解潜在的风险，要么是承担风险，提前驱动供应链；要么是规避风险，等生意谈成后再采购、生产，销售应理解得等一段时间才能拿到货。这样，销售至少是参与了决策，到时候果真拿到订单、紧急要货的话他们也能理解为什么没货。内部客户的满意度低，很多情况下是因为他们没有选择的余地、没有参与决策。"小采购"心态下，采购坐等预测，等到后就催供应商，催不来就抱怨销售给的交货时间太少，总觉得自己是无辜受害者，都是别人的错。采购地位低，说句公道话，是采购对公司的贡献低，影响需求不够，打铁自身不硬。

采购影响需求， 更重要的是通过影响设计来实现。举个例子。福陆（Fluor）是美国一大型建筑公司。建筑行业的通行做法是设计和设备选型做好后，图纸、规范转到采购，由采购来跟设备供应商、承包商来谈价。为达到目标成本，供应商往往建议设计变更，例如把电梯井由圆的变成方的，或者方的变成圆的，可节省成本若干。但这太晚了。熟悉建筑行业的朋友都知道，等细节图出来后，牵一发而动全身，这样的设计变动意味着结构、管线、平面等全面变动，要通过几无可能。于是就只有采购与供应商死磕的份，做利润转移的游戏。其实不管是建筑业还是其他行业，大约80%的成本是设计阶段决定的。采购把关键供应商早期介入、采纳他们的好点子，就可以最大限度地积极影响设计，从而影响需求。这也是采购从"小采购"转变为"大采购"的一种体现，需要的是积极主动，未雨绸缪。

管理需求其实也是管理预测。对于预测，我有三个简单规则，希望对大家有帮助。

规则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强。

从生产计划的角度讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。没有预测，生产产能、供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统地做。在一些公司，销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯"在沙子里插个棍子"，敲定预测，这事就拖着。一旦预测变得相当可靠，预测录入系统了，但客户要求的交货日期也在跟前，留给生产和采购的时间所剩无几。要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。在这里，采购和运营不单是预测的接受者，而且也是预测的贡献者，因为他们最能理解预测带来的库存、产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是运营和采购。

对新产品开发、新项目而言，预测更多地是定性的理解。例如新产品、新项目的概念一出来，采购要有足够的敏感，了解这是针对大众还是小众、全国还是地方市场。基于这种定性的理解，采购大致可估计对供应商的技术、产能要求，在选择供应商的时候加以考虑，支持好新产品开发，并为日后的量产打好基础。这里的误区是采购不了解大的方向与要求，没有做好供应商选择，或者供应商选择纯粹由设计部门做主，为日后各种问题埋下祸根，犯了"小采购"经常犯的错。

规则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责。

这在规则1中也提到，意味着采购、运营、计划和产品部都得介入，在预测过程中做自己的贡献。放到公司与公司之间，就是所谓的CPFR（协同计划、预测和补货）。采购或许要问，这产品销售预测归销售管，跟我们做采购的有什么关系？其实大家都在同一条供应链上，采购应该与计划部门密切联系，跟踪公司的主要活动，促使早日生成预测计划。采购与运营往往觉得自己是预测的受害者，其中部分原因也是他们对自己的定位有问题。他们只是被动地等预测，而没有意识到他们也是预测过程的一部分，至少应该盯紧计划，促使他们早日生成预测。

其次就是从供应的角度评判库存风险，供销售、计划参考，上面已经提过。另外，供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，例如他们可以从别的客户处感知市场在升温还是降温，从而预知下一步是出现短缺还是剩余。例如在2009年的元器件短缺前，很多供应商早就感受到了，而主机厂则没有。原因很简单：供应商在采买元器件，主机厂的介入度越来越低。这个信息，如果及早反映到主机厂的话，主机厂可以适当建立库存、增加采购前置期等，以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。要明白计划是在平衡预测需求和供给，如果供给情况可能有变，是采购的责任提前告知计划。等交期到了或者快到了，采购才知道这货没法按时拿到，那太晚了，又成了"小采购"。

这里还需要说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人。在很多公司，预测的责任机制不很明确（或许这部分解释了这些公司为什么运营地不够理想）。这种情况下，最简单的就是责任倒逼：采购/生产/运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划向产品/销售要预测，依次类推。要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售推，销售就怪市场、怪竞争对手和客户，结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法，对不起我们拿的一份工资。销售看不起运营和采购，往往跟后者的这种不作为有关。而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。用柯维《七种习惯》里的说法，就是他们太dependent on（取决于） 计划与销售，而没意识到自己也是解决方案的一部分，各部门都是interdependent（相互关联）的。这种采购还是典型的"小采购"心态。只履行管理供给的职责、不履行管理需求/预测的职责，采购永远摆脱不了"小采购"的帽子。

规则3，预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近。

预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。管理不善的公司往往忽视这点，修正往往是在最后一刻做，而这时候采购的料已经在途，生产线上的半成品也快完工了，呆料、积压就不可避免了。这里的问题，看上去是个销售计划的无节制变动，其实深层次是缺乏循环预测。一个销售预测，从录入到采购、生产完工，变动是正常的。不正常的是没有循环预测机制，及时来修正预测。计划、运营和采购的人经常诉苦，说最后一分钟的销售计划变动如何害苦了他们。我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。相反，这一定是个过程，销售人员一定在某个时候就知道大致有多大的可能会变动。他们不愿意主动说，因为有他们的顾虑；计划、运营的人主动问了没有？我管理一个全球的计划团队多年，出现这样的问题，我问的一个问题就是销售没说，那你做计划的问过了没有？他没主动说，打他的板子；你没主动问，同样罪在不赦。

那循环预测的场合是什么？产销协调会。凡是个生产性公司，这个协调会都有，不管是正式还是非正式。问题是，在有些管理不善的公司，这协调会大多成了走过场，成了销售与生产、采购互相揭短的"批斗会"，而不是共同解决问题的场所。有个公司压了很多库存，都是产销不平衡造成的。问有没有产销协调会，说有。问多久开一次，说今年已经开过一次了。好样的，今年都几个月了，你就开了一次？相反，另一个在行业里领头的企业就做得挺不错，每周销售与生产、物料的协调会累打不动。销售带来销售预测，生产带来各地的成品、半成品库存信息，采购带来在途库存，大家三头一凑，就能很好地修正预测。

关于作者

刘宝红，美国注册采购经理（C.P.M.），"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)创始人，西斯国际（CSCS International）执行总监。他毕业于亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，并接受了摩托罗那和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他现旅居硅谷，经常往返于中美之间，培训本土采购、计划与供应链管理人才，并提供咨询服务，帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，可电邮  bob.liu#ChinaSCservices.com（用@代替#）。

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相比之下，英国受到高债务、高福利的影响相对较小，估计跟"铁娘子"撒切尔夫人不无关系：她在三届首相任期内，不断促使国民认识到残酷的现状，例如当时的高通货膨胀、低经济增长，即困扰英国多年的 "滞涨"，力主过苦日子，限制工会权利，降低政府开支，把英国从破产的边缘救了回来。德国的福利负担也不小，但刻板的德国人大多还知道干活，不劳而获未能成为社会主流，国家的竞争力还在，还能在欧盟扮演救世主的角色。而南欧的那些闲散贵族们，例如西班牙、意大利，一边在海滩上晒太阳，一边继续着寅吃卯粮的日子，终于熬到了今天这一步。现在，他们得到了他们应得的，有什么值得抱怨呢？

国家如此，公司也如此。在公司里，孔雀效应同样随处可见。例如重视KPI，其初衷是好的。KPI越好，公司绩效越好，能够做出好的KPI的人得到晋升，也就顺理成章。但以其为单向选择，KPI就成了"孔雀的尾巴"，制造出越来越多的"数字专家"。这些人大部分时间不是在干活，而是在玩数字。玩熟了，知道怎么对付了，就出现"手术很成功，病人却死了"的现象。例如美国的金融业，银行在亏本，高管们的KPI都挺好，千百万的奖金照拿。做到极致，就是炒账本、做假账，走上了不归路，安然、世通就是例子。

管理层如此，操作层也不例外。例如为达到年复一年的降本目标，有些采购经理就睁只眼、闭只眼，听任供应商报个高价，然后逐年降价。结果是这些人每年都达到了降本目标，奖金照拿，产品却贵得卖不掉。更有甚者，有些深陷"红海"的公司为了驱使不断地降价，要求每个季度都得降价。上有政策就下有对策：采购们把本来年初就能拿到的降价分作几个季度来拿，心甘情愿地让供应商多赚几个季度的钱，结果反倒是皆大欢喜。KPI对员工行为的副作用，可见一斑。这就如狗生来是要咬狼的，没有KPI的时候，它是见狼就咬；如果给它定下指标，说每周都得咬一个狼，它咬狼的时候反倒得想想了：万一把这狼都咬光了，以后的指标得怎么完成呢？

大多美国公司的成功离不开KPI。但这KPI越养越久，就成了"孔雀尾巴"，除了扭曲了员工的行为，还得得花很多时间去维护，到最后就成了为KPI而KPI，有时候连KPI是什么都不知道了。举个例子。在一个会议上，一位总监说仓库的绩效不达标，目标为98%，现在只达到96%，而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的幻灯片来，说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划，这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后，老总开口了：98%的啥是目标？总监诺诺，张口结舌。

KPI走到极点，就成了美国一些上市公司的怪现状：成绩不是你取得了多少成绩，而是你取得的是否是你说过要取得的。低了是高估冒算，自然不行；高了也不行：你还想藏着掖着怎么着，难道就不知道华尔街的那帮精英们最不喜欢的就是惊奇，哪怕是惊喜，都被视作是欺上瞒下，罪不可赦？结果这些公司成天算计的不是如何开发最好的产品、交出最好的绩效成绩单，而是自圆其说，让自己的实际数字与预测完全匹配，这与那些孔雀精心维护自己的大尾巴有什么区别？这些公司大多难逃灭亡的命运，也就不足为奇了。

提取该书的精华，我设计了一门为期两天的高级培训课程，从一个实践者的角度出发，系统阐述采购和供应链管理的最新发展、挑战和解决方案。围绕一系列实践案例，该课程深入浅出地分析了供应链设计、集中采购、供应商管理和整合等职业经理人经常面对的问题，并为他们理清职业发展方向。这些案例大多来自操作层面，反映的却是战略层的问题，有很强的实践和理论指导意义。

就跟音乐一样，你可以买一张CD听，也可以听现场音乐会。如果你倾向于后者的话，请参加我在二月下旬在上海和深圳的专题培训。

1. 从供应链的角度理解从"小采购"向"大采购"的转变；
2. 从供应链的角度来解决集中采购和供应商整合问题；
3. 理清职业发展的路径，提高职业素养，增加自身价值。

课程适合不同层次的职业人士参与。对于中高级管理者，你会更好地理解如何从系统、流程和人员的角度出发，解决采购和供应链管理的实质问题，打造一流的管理团队、供应商管理系统和开发一流的供应商。对于采购经理、商品经理或供应链经理，这门课可帮助你更上层楼，更好地选择供应商、管理供应商绩效、做好集中采购和供应商整合。如果你是采购员、运营专员或供应链专员，该课程可视作是经理强化培训班，你会系统了解采购和供应链经理的职责，以及面临的主要挑战，并学习如何去解决。

点击此处下载培训大纲。

上海培训： 2012年2月21-22日（星期二、三）    8:30 am - 12:00 pm; 1:30 pm - 5:00 pm

上海地址      法华镇路535号上海交通大学安泰经济与管理学院北楼201 联系人：杨辉 139 1890 9084； 刘宝红 136 5127 1450

深圳培训： 2012年2月25-26日（星期六、日）    9:00 am - 12:00 pm; 2:00 pm - 5:00 pm

深圳地址：  深圳市福田区景田南四街一号 联系人：高长春 139 252 19599； 刘宝红 136 5127 1450

培训费用：           4300元（公司付费）

                           3700元（自费，或公司团体3人及以上）

付款方式：            请把款项打入下面账户，拿付款记录到培训现场。发票在培训现场拿或邮寄。

                           工商银行 9558821001003523134，上海科苑支行，郭守敬路31号。户主 刘宝红

咨询报名：           info#ChinaSCservices.com（用@替换#）

上海培训

上海培训在上海交大，参加的还有40名左右主修全球运营的MBA。这个MBA是由上海交大与麻省理工（MIT）合办，是国内最顶尖的运营与供应链管理MBA，堪称该领域的黄埔军校。毕业生绝大多数加入了全球500强，例如戴尔、苹果、GE、思科、亚马逊、英特尔等，相信很多会成为未来中国供应链领域的领袖。我相信这是个绝好的社交、互动机会。

深圳培训

深圳培训是与本地一采购协会合办，参加的还有几十位会员，主要来自珠三角的大型本土企业和三资企业。另外还有众多的"供应链管理专栏"读者，其中有好几个是我2008年去深圳做演讲时认识的。很高兴能够再次见面，希望这次培训也能成为大家重聚、叙旧的机会。我理解有些朋友会很忙，方便的话过来打个招呼也好。

欢迎转发，先行谢过。

刘宝红

很多内部指标，如果没法跟客户指标联系起来，往往值得商榷。例如有个公司在统计补货率，即从总库到分库，百分之多少的货是在几天内发出。运营管理的副总裁问，这指标跟给客户的按时交货率有什么关系？答曰不知道。那与客户的满意度有什么关系？还是不知道。那你为什么在统计这一指标？答曰我们都做了成十年了。该指标的目标是按照历史绩效设定，如果偏离目标的话，管理者就想方设法去解释，例如迟发的货为几毛钱一个的螺丝钉，对客户没有任何负面影响等。当然这比盲目地去加库存、调预测要好，但其实什么价值也没有。

这似乎是大公司的通病。公司围绕指标系统构建、运作，没了主人公和企业家精神，就渐渐变成了"指标公司"，从上到下在做两类事：要么是宣传指标很好，形势一片大好，我们是行业领先，世界水平；要么是指标虽然偏离了目标，但没什么影响，或者是偶然因素（当然这偶然因素每月都有，而且都不相同），其实都是在开脱责任、解释过关。这些公司的共性是一般管理者远离客户，从上到下，大家活在空洞的指标里，而不是为客户真正做了什么。从上到下报喜不报忧，于是出现了大家熟悉的怪现象：一边是公司的市场份额一天比一天小，节节败退；一边公司各种指标样样过关，歌舞升平。很多欧美大公司就这样沉沦，尤其是那些曾经辉煌过的公司。

那如何解决呢？首先要认识到，公司大了、辉煌过了，就难免走下坡路，这跟人总是要死的一样，是自然规律，你没法违抗。所以，看到这船不可避免地要沉了，你还是不要上为好。如果已经上了，还是尽早离开。大公司也认识到大公司的问题，所以也尽量制造小公司的环境，例如不同产品线、分部独立运作，形成大公司里的小公司格局，鼓励创业家精神等。流程改进、再造也有帮助。精益生产、六西格玛提倡的以客户目标为目标也同样有帮助。这些的作用都有限，因为往往没法从根本上撼动大公司根深蒂固的安逸与自满。于是有些大公司就痛下杀手，把那些盈利少或不盈利的产品线剥离掉，把那些绩效最差的10%左右员工解雇掉等。看看这二十多年来顶尖欧美公司的挣扎和沉沦，你还真没有什么万能药。