March 2006 归档

刚进公司不久,就遇到管理机械加工件的同事作报告,主题是关于缩小供应商群。他的处境也够有趣:两三千万美金的采购额,却有四五十个供应商。分摊下来,每个供应商的采购额区区可数,对哪一个供应商也没有绝对支配权。到哪儿去降价、要折扣?年复一年的成本节省指标,如何实现?同事是个美国黑人,光头,体格如NBA的球员,健谈如国会山的议员。一番慷慨陈词,听者动容。但两年之后,问题如旧,症结何在?

供应商绩效:服务

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已故IBM首席采购官里希特(Gene Richter)在美国采购界是一个传奇人物。他先后在Black & Decker、惠普和IBM成功打造采购供应管理部门,三次获得美国《采购杂志》的"年度最佳采购金牌奖"。该奖项每年只颁发给一个美国公司,条件是该公司的采购供应管理部门必须为公司做出杰出的贡献。里希特是唯一一个在三个不同公司获得三次该项殊荣的人。他总结一生之辉煌,其中有一点便是:一定要肯定供应商的服务的价值。相应的,对一个供应商的绩效评价也不能只限于价格、质量和按时交货率。但与其他各项指标不同的是,服务的好坏主要取决于主观感受,缺乏客观标准,从而也更难以量化。那么,如何量化和管理供应商的服务绩效呢?

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