September 2006 归档

供应商管理上，很重要的一点是给供应商明确的期望。而供应商绩效指标（Supplier Performance Metrics）是传递期望的绝佳方式。有些公司开发出相应的"计分板"（Scorecard），定期追踪供应商的总体绩效，例如按时交货率、质量指数、价格指数等。管理学很基本的一个理念是You get what you measure （你统计什么，你就得到什么）。供应商绩效指标就完成这样的目的。

美国《采购》杂志9月号宣布，联合技术公司（United Technologies Corporation; UTC）获得2006年度采购金牌（Medal of Prefessional Excellence）。该奖项在美国每年评选一次，授奖对象一名，竞争异常激烈。以前获得者中包括大家耳濡目详的公司，例如IBM，HP等。

或许很多人对联合技术挺陌生，但相信大家对凯利空调（Carrier）、奥梯斯电梯（Ortis）等定有所了解。这两个公司都是联合技术的子公司。其它的子公司主要集中在航天业，例如Hamilton-Sundstrand, Pratt & Whitney, Sikorsky等。联合技术是一个巨无霸，年销售额为430亿美金，是近些年通过不断兼并获得成功的不多的几个公司之一。

有个文豪说，幸福的家庭都是一样，不幸的家庭各有不幸（大意）。这话套用在供应商身上，也很贴切。那就是说，好的供应商都是一样（他们都挺好）；差的供应商则表现出各种各样的问题。当然你没法把所有的问题都列出来。下面就列些笔者遇到的几个。

几个星期前，有一位朋友问起，一个供应与采购部门要设多少个供应链经理、每个供应链经理要配置几个采购员、采购工程师。这些都是好问题。但是没有一个肯定的答案。

管理学上对组织结构的研究可用一句话来总结：水无定形，法无定法。这就是说，不同的组织结构本身并没什么优劣；关键的是要与所在的行业、公司总体管理等相配套、不同的角色要职责分明（Roles and Responsibilities）。

有朋友对采购工程师的发展前景有怀疑。其实采购工程师是个挺不错的职业：可以向质量管理、技术开发方面发展，也可以向生产管理、采购管理等管理方面发展。关键是要清楚自己的职业发展目标。

在美国，尤其是生产型企业，采购工程师（Purchasing Engineer）与供应商工程师（Supplier Engineer）通用。其主要身份是沟通公司与供应商的技术桥梁；其主要职责是保证供应商按图制造（Make to Print）、按规范制造（Make to Specification）；其最终目的是确保供应商生产的产品质量一致。当然，对于非生产型企业，采购工程师的职责重心可能会稍微不同。

企业有六大职能：人、财、物、产、供、销。这供就是采购。采购从更广义上讲就是供应链管理，即通过协调整条供应链的各个公司来达到降低成本、缩短生产周期、提高质量的目的。采购作为一个职业，也经历了从相对次要到举足轻重的变化。其更本原因是公司越来越侧重于核心竞争力，对非核心的部分依赖供应商。例如二十世纪初的福特公司，整个公司竖向集成度很高，甚至拥有自己的铁矿。很小比例的东西来自外面供应商，采购的地位就自然不是非常重要。而今天，一辆车的生产成本中（Cost of Goods Sold），采购部分就可占到80%左右。采购的地位就自然不可等闲视之。那么，采购的核心职能是什么呢？

两年前在硅谷的一个采购经理活动上，一个来自财富500强的与会者说到，他们公司不叫采购经理或供应链经理；他们叫供应商关系经理（Supplier Relationship Manager）。该公司是消费性产品公司，面临的价格压力无以复加，采购经理重要的任务就是价格谈判。但是，一轮又一轮的价格谈判使得与供应商的关系普遍趋紧，甚至影响到正常供货。多年的磨难终于让这个公司认识到采购经理更重要的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系。

Bobby问起大公司对采购经理、资源经理的资质要求。如果要成为总监（Director），又需要哪些资质呢？下面就我所知道的一些外资生产企业给予答复。有些内容可能适于非生产企业。

美国供应管理协会公布了2006年工资调查结果。整个行业的平均年收入为$86,662，较2005年上升8192美金。调查对象包括供应管理部门的副总裁、首席采购官、采购经理、采购员等。年收入包括基本工资、奖金、股票等，为税前收入。

在ESMChina.com的网站上，有人提问，初升为采购部主管该怎么办？可以想象一个人得到晋升时，幸喜之余大都会惴惴不安，尤其是从兵升到将，从以前只负责自己到为部下的绩效负责，不安的心情就更明显了。

一个老头对他养着的几只猴子说，早晨三个桃子，晚上四个，如何？猴子们不干。老头于是改口：早晨四个，晚上三个，如何？猴子皆大欢喜。朝三暮四的故事就是这么来的。猴子看似愚昧，其实如果你考虑到货币的时间价值的话，他们还是对的。简单地说，今天的1元钱要比明天的1元钱值钱。为什么？如果你把钱存在银行的话，今天的1元到明天就不止1元，因为利息（投资回报）的缘故。

如果放到采购的付款条件（Payment Terms）中，相信大家会更容易理解：推后付款与提前付款的效果大不相同。有些供应商为了及时得到货款甚至推出提前付款优惠，例如10/2，Net 45。意即如果在货到10天内付款，供应商给买方2%的折扣；如果按照标准条件45天付款，就没有任何折扣。当然，这样的付款条件也可能由采购方提出，如果采购方资金宽裕的话。