October 2006 归档

指标系统(Metrics System)

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对供应商管理来说,指标系统是传递公司期望、对供应商进行持续管理、持续提高的一个重要工具。例如按时供货率要达到95%,次品率要低于3000 PPM(parts per million, 百万件中的次品率)、询价要在3天内回复等。一个经典的管理名言是:you get what you measure(你统计什么将得到什么)。换过来说,you measure what you want to get(如果你想得到什么,那就统计什么)。

采购与供应链管理词典

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访问Tony Wai创办的供应链管理(SCM)俱乐部网站,看到这么一条消息:由Tony花费两年时间编撰的《英汉-汉英采购与供应链词典》将于2006年11月初由上海交大出版社正式出版上市,实乃一件幸事。

质量是一个管理问题

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读《采购》(Purchasing)2006年10月号,看到尼桑汽车美国总部主管采购的副总裁的一句话:很多情况下,我们发现供应商管理层对公司的管理导致一些质量问题(More often than not we find the way the supplier's management is managing the company is leading to some of the quality issues)。例如管理层不找出质量问题的根源并责令生产车间整改,或者就根本不听生产部的意见。说白了,质量是一个管理和人的问题,不是机器。

【案例】不知有汉

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笔者曾经跟一个煤炭公司的人交谈。公司很大,几十亿美金的年收入,近万号人,也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司,拥有二三十年的工龄的人比比皆是。人都是很和善的人,但除了煤炭,就再也不知道什么了。说起近些年来供应管理的新发展,如同谈天书。然而公司又处在转型阶段,供应市场动荡异常,整个供应链管理部门束手无策。为什么?现有员工知识老化,思维僵化,没法适应新的市场要求。部门的新老总又铁心变革,逼着一帮总监满天下招人。于是大家到处找简历,到处打电话,忙成一团糟。

供应商开发(Supplier Development)

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供应商在很多公司的战略中越来越重要,因为公司的成功越来越依赖于供应商的成功。外包战略大兴其道,竖向集成(Vertical Integration)在很多工业界不再是主流(当然这并不意味着永远不会是主流,也不排除有些公司会进行竖向集成)。但问题是,如果供应商达不到标准该怎么办?这就需要供应商开发(Supplier Development)。

供应链管理的几个定义

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这些定义学术味重于实践味,但至少大家可以看出英美学术界的"仁者见仁,智者见智"。有些翻译略显牵强,所以附上原文。

供应链与物流管理:区别与联系

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在国内,很多人把供应链管理与物流管理混为一谈。其实这两个概念是既有联系、又有区别。

供应链管理与三流集成

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供应链管理是对客户与供应商之间的商业流程的集成,以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系:一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系(从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法)。例如三星给苹果供应芯片,而笔者所在的公司则给三星提供生产芯片的设备。那笔者所在的公司就是苹果的子供应商,而苹果则是最终客户。

供应链管理实际上是对三条流的管理:实物流、信息流、资金流。

供应管理协会(ISM)的新认证

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有朋友问,供应管理协会(Institute for Supply Management)计划在2008年取消C.P.M.认证、推出新的认证CPSM(Certified Professional in Supply Management)。这对目前准备考C.P.M.的人有什么影响?

给产品开发部一个选择

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产品开发工程师抱怨:这个零件加工过程不过几个小时,为什么我花一周时间还等不到这个零件?相信支持过新产品开发的采购经理大都有此经历。于是你得解释:是的,真正的加工过程是几个小时,但整个过程由多个工序组成,要到多个设备上去;而设备是共享的,这就意味着你得排队等候。一周的时间就是这样花掉的。当然,如果你知道更多的话,你还会告诉工程师:总体而言,80%到90%的生产周期是花在等待上。

没有技术背景怎么办

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在一家香港公司担任高级采购的Lilian Lee问起,身处技术公司,采购技术性很强的东西(例如IC),采购经理没有技术背景该怎么办?

讨价还价不是谈判的全部

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2003年,笔者刚到硅谷的第二周,就参加公司组织的一个谈判培训班。该培训班在风景宜人的太皓湖滨(Lake Tahoe),为期一周。授课者为一对老年夫妇,有几十年培训各种谈判技巧的经验;受训者要么来自飞机制造业,要么来自半导体设备制造行业。一些公司的名字相信大家都听过:申请过破产保护的航空公司德尔塔(Delta)、涉足多个行业的霍尼韦尔(Honeywell)、2006年度采购金牌得主联合技术的一个分公司。总体来说,这些公司都属于"低量多种"(High-Mix-Low-Volume)环境。例如霍尼韦尔可能一年只制造1000个飞机引擎(量很小),但每只引擎可能要几百、几千种零件(零件种类很多)。

新产品开发阶段的供应商管理

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不管是哪一行业,新产品开发的时间压力都很大。供应商的反应速度和服务至关重要。如何有效利用供应商、管理供应商可很大程度上决定新产品开发的成功与否。几个问题:(1)要不要专门的供应管理部门来支持新产品开发?(2)如何选定供应商并传递公司对供应商的期望?(3)如何管理使得供应商能够满足新产品开发的要求?

风水轮流转

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还是那家能源公司:他们可是困难重重了。随着这几年能源市场的火爆,供应市场由买方转为卖方。三十年河东,三十年河西。由于该公司以前一直采用强势做法,与供应商的关系紧张,现在轮到他们来买单了。没错,市场规律是"有权不用,过期作废":你可以向供应商杀价的时候就得杀。但问题是个度的问题:杀到哪一步?

麦肯锡的"壮举"

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几个星期前,笔者遇到一家能源公司的供应管理总监,谈话间偶然聊起咨询公司,对方连连摇头。他说,这帮家伙可害我们不轻。原来这家公司雇了麦肯锡帮助他们出谋划策。麦肯锡的主意是让该公司进行逆向竞标(Reverse Auction)。逆向竞标的概念是借助因特网,邀请多家公司投标,投标者可随时看出自己在众多竞标者中的位置。这样有利于杀价,也使谈判的时间大大缩短。对一种主要的产品,当时该公司确实取得了显著的价格优势,把两个供应商削减到一个。但好景不长,这个唯一供应商的下游供应商突然破产,结果连带这个供应商没法供货。于是该能源公司不得不转向以前被淘汰的那个供应商。可想而知,那个供应商的价格会有多高。结果是这个能源公司上下怨声载道,提到咨询公司就没好声气。

笔者的一位同事刚刚从笔者手上接管一个供应商,就得到产品开发部的一个要求:该供应商的一个零件要降价20%,以达到产品开发的"目标成本"。而实际上这个零件投入量产已经快两年,其间经历了两次降价,降价幅度分别是30%和9%左右。第一次是降价是量产时,价格由开发阶段的低量价变成量产时的高量价;第二次是支持上一轮的新产品目标成本,通过把这个零件与其它一些零件一起采购(供应商因而就可一起生产,提高原材料的利用率)。其间一种原材料的价格上升高达40%,而该材料大致占总价的33%。如果你是供应商管理经理,你该怎么办?

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 韦毅: 集中采购除了以价换量,一定程度上抑制分公司采购环节的腐败,并确保采购产品质量得到更好保障和售后服务 详细>>
  • 吴兆庆: 在讨论战略供应商管理的问题之前,我们需要有一个标准去选择战略供应商。我认为应该从以下四个方面去考量: 1.质量,必须符合我们质量管理部门的标准。 2.交期,从要求交货时间、承诺交货时间、实际交货时间去考量。 3.成本,每年降本多少? 4.响应,合作过程出现问题时,供应商的响应速度怎么样,如何快速解决问题。 满足以上几方面外,还需要关注,我们对于供应商而言是不是一个非常重要的客户(比如订单量超过其总出货量的15%),当损失掉我们的时候,对其而言也是一个巨大的损失。假如我们只是供应商的一个很小客户,对于供应商而言可有可无,那么此供应商就不适合作为战略供应商,因为你没有谈判的砝码。因此战略供应商管理的前提是正确的选择战略供应商。 详细>>
  • 言涛: 类似企业财务做厂内银行,集中采购物流,然后集中打包采购、集拼装车物流,上层管理提成、下层分摊结算,局部效率或降、总体效益增加。 详细>>
  • 言涛: 我们和供应商的合作就是一种恋爱形式,但应该是追求结婚,结婚就是有那么一张契约来促进双方或多方长久生活在一起,最好是执子之手、与子偕老,说白了就是大家一起可持续发展,而不是挖坑等你跳下去,有今天、没明天的算计。那么套用一句俗语“凡是不以结婚为目标的恋爱都是耍流氓”,我们可以看到很多急功近利的公司就是想着如何在零和博弈的框架下来坑供应商,这就是一种耍流氓,但甲方很强势、乙方很委屈,委屈完了还得继续求全以存,如果哪天有转机了,千万别埋怨乙方的主动提出离婚。 我们签合同时,总喜欢使用“经甲乙双方平等友好协商,达成以下协议”云云,这种制式合同用语基本上成立一种毫无实义的废话,因为后期大概率的发生不平等不友好事件,当然如果本着“夫妻床头吵架床尾和”、“不争不吵不夫妻”的态度,那么还是可以友好协商解决的;问题是很多时候,日积月累的已经量变到质变,当警觉时已经是压倒骆驼的最后一根草了,连好聚好散都难以做到了。 那么我们从甲方的角度来看,简单粗暴的管理乙方肯定是不长久不健康的。这里,我们不妨自问几个问题,我们对乙方的利益诉求了解么,对乙方的分歧与底线知道么,对双方求同存异的平衡点考量过么?既然都没有考虑,那和乙方谈价格岂不是一种简单粗暴掩藏下的无能么?!婚姻在于经营,家暴不是令人羡慕的好婚姻。良好的婚姻不能依靠简单的维系,而是经营;经营婚姻就需要了解对方、理解对方、关爱对方、帮扶对方、相知相携。埋怨妻子花钱该剁手,那你有没有帮助妻子一起来理性制定选购策略,既然没有,你赚钱给她花不就是天经地义的么,你帮妻子合理选购优质产品组合,妻子获得最大的购物愉悦,从性价比上为你结余更多,还可以拿出一部分给妻子机动支配,同时家庭开支少了、储备或投资机会多了,岂不是双赢?! 套用孟子语“甲之视乙如土芥,则乙视甲如寇雠”。所以,我们对供应商,少点抱怨、少点压榨,多点关爱、多点帮扶,也许关系更和谐、合作更持久、未来更美好。 详细>>
  • Andy Tang: 刘老师,请问集中采购之后产生的大量关联交易,该如何简化?国内涉及到开增值税发票 详细>>
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  • Rudy: 我在美国,一年也就回去一次。 在美国有办法买吗/ 详细>>
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