有读者问，有些垄断型供应商绩效不好，该怎么整治呢？笔者的想法是，“整治”这念头值得商榷。如果想着怎么去整治供应商的话，那么供应商关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配，这种报复思路会自然不自然地在与供应商打交道时流露。那么，供应商关系就掺入了个人恩怨。工作中要切忌个人恩怨。个人恩怨带来成见，会使人的想法有失偏颇，更糟的是会影响双方的有效沟通。
对于垄断型供应商，和为贵。本着解决问题的思路出发，往往事半功倍。而且绩效不好可能有多种原因。要把情况困难与供应商不合作区分开。例如笔者所在的行业，订单量往往在短期内大起大落，供应商的产能、按时交货率、甚至质量也随之起伏。这是情况困难。及早与供应商分享需求信息、帮助确定优先次序等都有助于解决问题。有些供应商可能因为采购额不大而不重视你的订单。作为采购方，还是要尽量沟通，让供应商看到未来生意的前景。另外，尽管你的生意对供应商整个公司不大，但有可能是他们某个销售人员的主要业绩，可通过该销售人员向供应商施压，往往可能取得奇效。当然如果供应商果真不合作，那你就得考虑开发新供应商，但还是犯不着去整治、报复。生意就是生意，犯不着掺杂个人因素。
过去几年里，笔者管理的供应商几乎都具有某种垄断性。这主要是由半导体行业的“严格拷贝（Copy Exact）”所定：一旦资格化了，就不得更换供应商、改变部件、改变生产工艺。所以，供应商一旦资格化后就处于垄断地位。另外有些供应商有独到的技术，就更不用说了。要说几年间犯的最大的错误，就是在刚开始管理一个供应商时掺入了个人恩怨，因为供应商表现不好，便想着惩罚供应商，结果供应商关系很紧张，结果双方都受损：笔者进行second source，找第二个供应商，花了很多财力、物力；该供应商也失掉一些生意，但在笔者的总监那里抱怨，对笔者也带来负面影响。吃一堑长一智。自从那以后，笔者就事论事，供应商关系都维持地很好，而且绩效差的供应商也努力改进。当然，树立明确的改进目标，很好地与供应商沟通，定期跟踪、控制，也是供应商绩效改进的重要因素，这里不再赘述。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。
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读者留言 (4)
我一开始也是这样的，就是觉得NXP MCU、FREESCALE的代理商牛，独家供货，就想开发第二家供应商。走了一些弯路，不过也了解了代理商代理权的分配问题，以及选择供应商的时候不得不考虑它的技术支持能力。后来态度也转变了，双方就是要好好的合作，有些问题也常常站在对方的角度考虑一下。现在合作得还算可以，价格也降了一点，帐期货期都能得到控制。
留言人： Anonymous | 2006年12月18日 16:43
Posted on 2006年12月18日 16:43
刘老师:请问国内零售商明显处于强势地位,对供应商收取不合理费用(进场费,返利等)!供应商只能忍气吞声,请问这种现象该做何种解释??目前国家已经出台法律规范零售商的行为,您认为这种关系是属于法律规范的范围吗??还是靠市场供需本身来调节?
留言人： liuyongxin | 2006年12月19日 17:50
Posted on 2006年12月19日 17:50
这种情况在美国也存在。我觉得更多的得通过市场去调节。而且美国的情况也不见得好多少：只有那么几个很大的超级市场，供应商的压力不小。
留言人： 刘宝红 | 2006年12月21日 00:03
Posted on 2006年12月21日 00:03
个人感觉主要是个工作心态的问题。现在好多进入行的采购人员总是把管理供应商的重点放在一些所谓的“技巧”上面而忽略了本质。本质就是与供应商打交道，重要的还是坦诚、沟通、合作，只要本着这样的心态去管理供应商的话，不一定会争取到每一个供应商，但至少不会出现大的漏洞。虽然不可否定处于“甲方”地位的供应商管理人员会有一定的优势，但应该把这种优势化为工作的优势，而不是用来增加自己那种所谓的“优越感”，这是不成熟的表现。
留言人： 安俊龙 | 2008年12月16日 22:52
Posted on 2008年12月16日 22:52