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产能解决了,按时交货率却在下降

很奇怪,供应商大幅度增加了产能,质量问题也解决了,积压的订单正在一点一点减少。但在采购方来看,按时交货率却不升反降。为什么?

其实很简单。很多公司按照供应商的承诺时间计算按时交货率。例如供应商承诺3月1日交货,那么如果是3月2日的话,就算迟到(当然有些公司会有一定的余地,例如在承诺日期前后3天内都算按时)。这样,当供应商在清除积压订单时,在客户看来,送来得过期货的数量在增加,所以按时交货率反倒升高。这其实是“黎明前的黑暗”,也说明,单纯的指标本身并不能说明全部。所以,管理人员要透过数据看本质。

质量问题也类似。为纠正老问题,供应商采用新的生产工艺。刚开始,员工对新工艺不熟悉,于是生产效率会下降,次品率反倒可能升高。这是“学习曲线”(Learning Curve)。类似的例子还有:供应商新上马一套MRP软件,却发现物料数量更不准、生产进度安排更混乱,在采购方来看是一团糟;供应商合并了生产设施,现在所有的工序都在一个屋顶下,但协调却更困难,影响到交货与质量。这些问题,有些可能是真的,但大多属于“黎明前的黑暗”,要区别对待,要给供应商机会。退一步想,如果换个供应商,“学习曲线”也可能制造这样那样的问题。

但现实是,很多决策是基于情感的,非理性的。有时是迫于内外压力。所以,看到上述问题,有些供应管理人员会决定换供应商。其中心态,可参见为什么人们热衷于淘汰供应商。他们的作为,很大程度上只是在心理上安抚内部客户:看,我都在淘汰这个供应商了,你还想要我怎么办?这心态,其实还是“干给别人看”,而不是本着真正解决问题的出发点。有主见、干给自己看、干给良心看、力排众议的人少之又少。因为这种人不但要能够洞察事实(这往往与经验、学识积累有关),而且要有与众不同的心态。

扯得有点远,但根本观点没变:透过现象看本质。一句非常冠冕堂皇,甚至被滥用的话,其实还是很有道理的。

作者简介
刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。联系方式:[email protected]。更多文章,参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com

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读者留言 (2)

Axion Woo:

在供应商开发中,我们会给新供应商一个辅导期(没有明确的时限),有些供应商能迅速改进,有些很长时间都没有起色,或者一个问题解决了新问题又出来了,按下葫芦起了瓢。刘先生讲到的“学习曲线”,有没有一个大概的时限呢?

“学习曲线”很难定具体期限。双方可根据问题的严重性、供应商的管理水平、双方的资源等定下适当的里程碑,例如在3个月内按时交货率提高5个百分点、质量次品率下降50%等,并定期总结、评审。要尽量做到双方达成一致,目标应定地合理、可行。采购方的单边目标,如果供应商不认可的话,往往并不一定得到有效执行。

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本文发表于2007年2月15日 07:29

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