供应链管理专栏

原因是多方面的。这个总监的个性太强，太agressive是一个原因。对部下的要求太严，对犯错误的容忍度太低，you are only as good as your last screw up（你只跟你上次办砸的那件事一样好），不念其功，只念其过。撇开这些个性方面的问题，最根本的则是方法论，即处理供应商问题上急功近利，不切实际。

总监是个急性子。管着三亿美金左右的采购额，几十个供应商，成千上万个部件。任何部件出问题都可能影响生产和备件部。责任多，压力大，可以理解。但问题是，一旦发现问题，他都要求立即解决，不管是交货迟到还是质量问题。于是部下就一直处于“救火”状态，给部下带来不必要压力，扰乱其正常工作节奏，降低其效率。要想解决得快，就只能“头痛医头，脚痛医脚”。结果是问题往往一时得到解决，却没法根治。

熟悉供应管理的朋友都知道，很多问题，看似表面，实际上与供应商的生产、规划、质量等系统密切相关，需要采取系统的方法来认识问题、找到根源、采取纠正措施。例如一个部件迟到了，究竟是买方没有及时下订单，还是供应商计划系统没考虑到，还是生产质量问题导致次品，还是产能问题，还是生产人员没能贯彻计划，还是运输环节出问题，还是买方没有及时验货、收仓？任何可能都有。而且很多原因都是相关的，这也注定你不能永远“就事论事”--只处理一个独立事件（例如一个部件迟到了），而是需要把很多事件归纳起来，综合分析，得出结论（当然供应管理人员应该有能力从一个独立事件判断问题的严重性，决定是否深入调查、解决）。这些都需要时间。

对供应商而言，要真正解决问题也往往要触及系统、流程问题。这也会一蹴而就。“头痛医头，脚痛医脚”解决了表面问题，但植根于公司深处的系统、流程则让人们最后又回到老路上。例如一个供应商质量问题频频，大都是操作中不注意造成部件表面擦伤、棱角损坏。操作人员自然知道自己擦伤了部件，但为什么不汇报，眼睁睁地看着自己的次品经过以后的工序，浪费时间、金钱呢？因为政策是谁损坏，谁赔偿。而下一道工序的人为什么不举报呢？因为没有任何利害冲突，为什么去惹人呢？这是个系统问题。你可以费时费力找出责任人，惩罚他们，但却没法根治问题，因为问题的实质是“知情不报”。而奖惩机制的改变需要一定的时间酝酿、试验、沟通、执行，不是说今天改，明天就行 -- 老的习惯、传统改变很慢。这是个真实的案例。供应商在“立即纠正”的压力下解雇了不少员工，但质量问题几个月后还是老样。

另外，有些问题可以自己解决，因为任何系统都有一定的自我纠偏能力。这就如同感冒，不吃药，多休息几天大都会痊愈。但如果要立即治好，下猛药，反倒扰乱了人的自我调节机制。就供应商管理而言，并不是所有的次品、迟到交货都预示着严重的问题，很多其实属于正常“噪音”。每一件都责令供应商整改，则不必要地消耗资源，导致他们没精力做更重要的事。这是小供应商挺头痛的。因为大公司客户分工很细，任何事情都有专人负责，任何问题都有专人跟踪。于是小供应商就接到太多的指令，干这干那，有些指令甚至是矛盾的，因为客户内部并不一定互相沟通。这也是为什么越来越多的公司对供应商保持一个接触点，即由一个业务经理来统筹全局，确定孰轻孰重，依次解决问题。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应管理论坛”www.scm-blog.com。

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