April 2007 归档

美国供应链/物流管理MBA

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一位来自海尔的朋友问,美国供应链/物流管理的各大名校各有什么特点?这里就笔者所知给予答复,仅供参考。

下面是美国新闻(US News)给供应链/物流管理的MBA排名榜(2007年)。笔者就以下几个方面评价:(1)学校本身的知名度(商学院总体排名);(2)专业本身知名度(供应链/物流管理排名);(3)性价比。这些都是基于笔者本人所知,并不一定参照具体数据。最佳选择:名校+名专业;次佳选择:名专业或名校;一般选择:差不多的学校、差不多的专业。当然要注意的是,能够排在前25的学校都很不错。想想美国有几千所商学院,滥竽充数的多如牛毛。

对供应链/物流管理而言,最好的、最专业的大都是些州立大学,例如Michigan State UniversityArizona State University、Ohio State University等。它们在商学院总体排名上不能跟哈佛、斯坦福等私立名校比,但在具体专业上则往往比这些名校更好。

写给研究者们

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读者中有不少在读研究生、博士生,不时有人问起供应链管理方面的研究方向、选题等。这里笔者从实践者的角度提出自己的看法,仅供参考。

【案例】从Purchasing Manager到Fund Manager

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一位读者说,他已经得到项目管理专业人士认证(PMP)、六西格玛绿带(Six Sigma Green Belt)、MBA和国内的物流与采购认证,现在正在向美国采购经理认证(C.P.M.)、六西格玛黑带迈进,最后的目标是注册金融分析师(CFA)和博士学位,做个Fund Manager(基金经理)。

读者调查

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这个专栏已开通半年,我写的文章超过100篇,读者超过10000,但有联系的,不管是通过电子邮件还是在专栏问答,仅在100左右,占整个读者群的1%左右。

我想了解一下99%的读者的情况。做个个人简介吧。告诉我你做什么、在什么城市、什么行业/公司、是什么年龄段、采购什么产品(如果你是采购的话)、采购额有多少等。也告诉我你工作中最头痛的一件事。如果你不原意透漏相关信息,请不要勉强。如果你想继续做个隐形读者,我也不勉强。只要我的文章能对你有正面影响,我就很高兴。

请点击"读者评论"留言。大家竞赛一下,看能有多少简介。

【笔者注】不知不觉中,已经有近100人留言。不难看出,读者群非常广泛、年轻、学历高。不出十年,这些人中的不少人将步入公司中高级管理层。我希望本专栏能给大家带来正面影响,从而提高未来国内的供应链管理。对那些留言的,我想表达衷心的感谢。同时,希望更多的朋友介绍自己。
2008年1月26日。

规划:供应链管理的另一领域

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很多人问,如何规划在供应链管理领域的职业发展?这个问题很大,因为各人的背景、兴趣不同,加上供应链管理本身无所不包,所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面,(1)技术类的,如供应商质量工程师、供应商开发工程师;(2)生意类的,如采购经理、采购员、供应商业务经理;(3)规划类的,如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。

采购:允许被说服

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采购对销售的敌意很重,有一定原因:销售们无休无止的软磨硬缠,无缝不入的推销,一个接一个的电话,确实花掉很多采购的时间、精力,难对付。但是,采购对待销售的方式也值得商榷,很多做法笔者不敢苟同。

供应管理小组

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有读者问,采购工程师与采购员等有什么区别。答案看上去很简单,采购工程师负责技术,采购员负责围绕订单的日常管理。但深层次,这个问题触及采购与供应管理部门的基本设置问题,很多公司也一直在探索。因为职位和职责(Roles and Responsibilities)是一个机构良好运作的基石。供应管理看上去简单,但实际上很复杂,因为要管理与供应商有关的方方面面:商务、技术、生产、库存、订货、交货、质量、服务等,实际上是在高层次运作或调控一个完整的企业。如何清楚界定各个角色的职位和职责,还挺有学问。

精益供应链与供应商整合

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有朋友问,现在流行精益供应链,全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?

这个问题包含两个概念:精益供应链和供应商整合。精益供应链(Lean Supply Chain)是减少供应链的不必要环节(浪费),提高供应链效率;而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额,实现规模效益。两个概念有联系,也有区别。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

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  • 吴兆庆: 在讨论战略供应商管理的问题之前,我们需要有一个标准去选择战略供应商。我认为应该从以下四个方面去考量: 1.质量,必须符合我们质量管理部门的标准。 2.交期,从要求交货时间、承诺交货时间、实际交货时间去考量。 3.成本,每年降本多少? 4.响应,合作过程出现问题时,供应商的响应速度怎么样,如何快速解决问题。 满足以上几方面外,还需要关注,我们对于供应商而言是不是一个非常重要的客户(比如订单量超过其总出货量的15%),当损失掉我们的时候,对其而言也是一个巨大的损失。假如我们只是供应商的一个很小客户,对于供应商而言可有可无,那么此供应商就不适合作为战略供应商,因为你没有谈判的砝码。因此战略供应商管理的前提是正确的选择战略供应商。 详细>>
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