May 2007 归档

写了挺多文章，与几百位朋友交流，发现人们最困惑的不是专业发展，而是职业发展。专业的内容可通过书本、培训、认证等取得。职业发展方面，很多人都在自我摸索，有些人在苦苦挣扎。刚出校门的为职业生涯的第一个决策担忧，干了几年的却为看不到方向伤神。这里笔者想分享一位同事的事例，希望对大家有帮助。

采购沙龙上有个主题，说的是剩余库存从何而来。

从表面上看，剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看，它源于两个基本面的问题，那就是采购前置期（Lead Time）和不确定性。

能体现一个公司的供应、规划、执行能力的地方，莫过于新产品开发和下线产品管理。这两个阶段都伴随着剧烈的量变，成败对公司的影响很大。新产品开发研究得较多，下线产品的研究则较少。

下线产品的供应商管理中说了，下线产品管理一方面是期望管理，即让内、外客户建立合理的期望。另一方面，在规划、执行上，有很多细节的东西要注意。否则要么剩余库存太多，要么客户服务水平太低。四个简单准则：专人负责、统筹规划、防止抢购、定期评估。下面就一个案例展开分析。

行业、公司不同，指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计，很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体，年度降价目标大多高于5%；传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%，大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是，这些统计数字都是美欧的大公司，销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何，没看到过确切的统计数字。

解决了"年度降价，怎样才能师出有名"，下一个问题是年度降价怎么定，定多少才合适。这个指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准，对外是驱动供应商不断提高的动力。一位首席采购官说得好：你没法回避年度降价，因为它代表供应管理部门绩效的70%。比例是否合适有待商榷，但对这么重要的一个指标，如何确定，定为多少，怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的班子、甚至雇了一帮MBA们来研究。下面就美国高级采购研究中心（CAPS Research）和笔者的理解进行阐述。