May 2007 归档

【案例】连升三级

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写了挺多文章,与几百位朋友交流,发现人们最困惑的不是专业发展,而是职业发展。专业的内容可通过书本、培训、认证等取得。职业发展方面,很多人都在自我摸索,有些人在苦苦挣扎。刚出校门的为职业生涯的第一个决策担忧,干了几年的却为看不到方向伤神。这里笔者想分享一位同事的事例,希望对大家有帮助。

剩余库存从何来?

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采购沙龙上有个主题,说的是剩余库存从何而来。

从表面上看,剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看,它源于两个基本面的问题,那就是采购前置期(Lead Time)和不确定性。

【案例】下线产品规划与管理

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能体现一个公司的供应、规划、执行能力的地方,莫过于新产品开发和下线产品管理。这两个阶段都伴随着剧烈的量变,成败对公司的影响很大。新产品开发研究得较多,下线产品的研究则较少。

下线产品的供应商管理中说了,下线产品管理一方面是期望管理,即让内、外客户建立合理的期望。另一方面,在规划、执行上,有很多细节的东西要注意。否则要么剩余库存太多,要么客户服务水平太低。四个简单准则:专人负责、统筹规划、防止抢购、定期评估。下面就一个案例展开分析。

年度降价多少个百分点?

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行业、公司不同,指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计,很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体,年度降价目标大多高于5%;传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%,大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是,这些统计数字都是美欧的大公司,销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何,没看到过确切的统计数字。

年度降价怎么定?

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解决了"年度降价,怎样才能师出有名",下一个问题是年度降价怎么定,定多少才合适。这个指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准,对外是驱动供应商不断提高的动力。一位首席采购官说得好:你没法回避年度降价,因为它代表供应管理部门绩效的70%。比例是否合适有待商榷,但对这么重要的一个指标,如何确定,定为多少,怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的班子、甚至雇了一帮MBA们来研究。下面就美国高级采购研究中心(CAPS Research)和笔者的理解进行阐述。

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