July 2007 归档

【案例】内部供应商抬了价

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相信这不鲜见:出于种种原因,公司并购了原来的供应商。不久后,这个内部供应商却全面抬价。再到后来,总体绩效一日不如一日。有可比性的情况下(即同一物料,既有内部供应商,也有外部供应商),内部供应商的表现大都不如外部供应商。这点在丰田这样的公司都不例外。笔者有一同事,以前在丰田与通用的合资公司NUMMI管理供应商,提起丰田公司的那些内部供应商(即丰田控股),直摇头,简直是一无是处。

从小采购到大采购:人才先行 (一)

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前文说道小采购与大采购,其区别是小采购围绕订单转,大采购兼顾更多的战略层面,例如早期纳入供应商,战略采购,供应商选择、开发等;小采购局限在采购部门,大采购处理更多的跨部门业务。在向大采购转换的过程中,采购的角色在改变,相应地,对从业人员的资质、技巧也提出新的要求。转换过程往往意味着人员的重新洗牌,而不是简单的新瓶装旧酒。

【案例】货迟发了一天

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供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。

下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。

成本是吓回去的

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最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章,说的是"成本是吓回去的",说的就是"降低不需要技巧只需要决心"(科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言)。

【案例】AT&T的供应管理指标体系

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美国《采购》杂志介绍了AT&T的供应管理指标体系。现摘录如下。

AT&T(美国电信电报公司)是美国主要的宽带、长途、短途电话服务商,2006年营业额超过1100亿美元,其采购规模过百亿美金。它是如何统计供应管理的绩效的呢?主要指标如下:内部客户满意度、成本节省、运营质量、社会责任。

【案例】库存周转越快越好?

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一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理,以实现供应链价值的最大化。企业的竞争优势也不再单纯体现在企业与企业的竞争,而是更多地体现在供应链与供应链的竞争。

在美国,这种集成的管理概念不是一蹴而就,而是经过几十年的演进,由传统的采购与供应管理、生产运营管理和物流管理分别向两头延伸而成。也就是说,供应链管理不是一个领域,而是三个,甚至更多。过去不是,现在不是,在可见的将来仍可能保持在多个领域齐头并进。这从目前美国的行业协会的框架可见一斑。本文就美国三大供应管理行业协会的演变,来阐明供应链管理未来的格局。

库存控制:慎始如终

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2003年,整个硅谷还笼罩在经济泡沫破灭的阴影下,很多公司的营业额大幅下跌,但降价压力也与日俱增。祸不单行的是,动辄千百万美元的滞销库存,绝无可能销售,都得销毁。其中相当部分是供应商管理的库存(VMI),意味着得支付给供应商钱,因为VMI下采购方有一定的责任。光笔者本人就处理了八十多万美金的过期库存,而整个产品类的采购额一年也就几百万。

年度降价:师出有名

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本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国,年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在,这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说,达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

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  • Purchasing and Supply Chain Management

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