July 2007 归档

相信这不鲜见：出于种种原因，公司并购了原来的供应商。不久后，这个内部供应商却全面抬价。再到后来，总体绩效一日不如一日。有可比性的情况下（即同一物料，既有内部供应商，也有外部供应商），内部供应商的表现大都不如外部供应商。这点在丰田这样的公司都不例外。笔者有一同事，以前在丰田与通用的合资公司NUMMI管理供应商，提起丰田公司的那些内部供应商（即丰田控股），直摇头，简直是一无是处。

前文说道小采购与大采购，其区别是小采购围绕订单转，大采购兼顾更多的战略层面，例如早期纳入供应商，战略采购，供应商选择、开发等；小采购局限在采购部门，大采购处理更多的跨部门业务。在向大采购转换的过程中，采购的角色在改变，相应地，对从业人员的资质、技巧也提出新的要求。转换过程往往意味着人员的重新洗牌，而不是简单的新瓶装旧酒。

供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。

下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。

最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章，说的是"成本是吓回去的"，说的就是"降低不需要技巧只需要决心"（科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言）。

美国《采购》杂志介绍了AT&T的供应管理指标体系。现摘录如下。

AT&T（美国电信电报公司）是美国主要的宽带、长途、短途电话服务商，2006年营业额超过1100亿美元，其采购规模过百亿美金。它是如何统计供应管理的绩效的呢？主要指标如下：内部客户满意度、成本节省、运营质量、社会责任。

一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理，以实现供应链价值的最大化。企业的竞争优势也不再单纯体现在企业与企业的竞争，而是更多地体现在供应链与供应链的竞争。

在美国，这种集成的管理概念不是一蹴而就，而是经过几十年的演进，由传统的采购与供应管理、生产运营管理和物流管理分别向两头延伸而成。也就是说，供应链管理不是一个领域，而是三个，甚至更多。过去不是，现在不是，在可见的将来仍可能保持在多个领域齐头并进。这从目前美国的行业协会的框架可见一斑。本文就美国三大供应管理行业协会的演变，来阐明供应链管理未来的格局。

2003年，整个硅谷还笼罩在经济泡沫破灭的阴影下，很多公司的营业额大幅下跌，但降价压力也与日俱增。祸不单行的是，动辄千百万美元的滞销库存，绝无可能销售，都得销毁。其中相当部分是供应商管理的库存（VMI），意味着得支付给供应商钱，因为VMI下采购方有一定的责任。光笔者本人就处理了八十多万美金的过期库存，而整个产品类的采购额一年也就几百万。

本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国，年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在，这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说，达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。