December 2007 归档

Build to specification意即按照规范制造。类似的说法有build to drawing, package to specification等，即按图制造，按规范包装。这里的规范也罢，图纸也罢，是质量管理的最终、也是最主要依据。

【2007年12月31日】：补充了一个福特汽车的案例。

有一位供应链管理资深总监，精明强干，业绩突出，是公司的少壮派，但手下的员工却频频走人。现在他团队中时间最长的只有一年多，很多人呆半年就走人，或者转到别的部门。而且只有出，没有进，从来没有别的部门的人转到他的部门来。为什么？

本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

有读者问起有关供应链成本管理的文献，笔者在商学院期间的教授正好是这方面的专家，笔者也参与了几个相关研究。这里是英文文献中比较经典的一些，供研究者参考（工业界的朋友可免入）。

Kaplan, Shank, Govindarajan和Ellram都是战略成本管理方面的泰斗。下面的文章清单截至2002年，建议感兴趣的读者围绕这几个人查询更多、更新文章。战略成本管理涉及到很多会计方面的东西，所以不是单纯的供应链管理。

库存规划与控制涉及到数学计算，例如确定最佳订单量、最高水位和补货点，都需要一系列的计算。需求预测更涉及到数理统计，例如正态分布、指数分布、波松分布、移动平均等。但是，库存规划不单是数学，尤其是多阶段库存控制，即总库、配货中心、地方库、销售寄存点等都有库存的情况下。一方面数学模型本身很难实现多阶段优化（即同一产品在每阶段库存点放多少），另一方面补货时间、客户需求等变动因素太多，建好的数学模型也很难对付这么多变动。还有，管理方式、风险回避心理等都会影响库存控制。库存问题历来就更多的是管理问题，而不是纯粹的数理优化问题，一些规章、流程和系统上的疏漏，往往是造成库存飙升的深层次原因，就如下面案例所述。

不知不觉中，供应链管理专栏在2007年的点击数逼近60万，硅谷客也超过40万。100万的点击数意味着读者有100万次的机会接受我的影响，不管是做事还是做人。这也是实现我影响100万人的目标的一个重要里程碑。

前面说了供应商管理库存（VMI）。这里说协同规划、预测与补货（CPFR）。

CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业，在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用，现在仍然以零售业为主要战场，当然也适用于非零售环境。

有读者问VMI究竟与CPFR有什么区别。其实这两个概念有联系，都是基于信息共享，但并不是同一个概念。

VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是"供应商管理库存"，意译可为"寄售"。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。对客户来说，VMI降低了库存成本（这也是为什么有些公司列有专门的年度指标，把多少产品放入VMI）；对供应商来说，VMI有利有弊。