December 2007 归档

Build to Spec(按图加工)

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Build to specification意即按照规范制造。类似的说法有build to drawing, package to specification等,即按图制造,按规范包装。这里的规范也罢,图纸也罢,是质量管理的最终、也是最主要依据。

【2007年12月31日】:补充了一个福特汽车的案例。

为什么员工只能呆半年?

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有一位供应链管理资深总监,精明强干,业绩突出,是公司的少壮派,但手下的员工却频频走人。现在他团队中时间最长的只有一年多,很多人呆半年就走人,或者转到别的部门。而且只有出,没有进,从来没有别的部门的人转到他的部门来。为什么?

供应商管理的七大指标体系

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本文发表在《物流管理》2007年7月号上,下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

供应链成本管理文献

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有读者问起有关供应链成本管理的文献,笔者在商学院期间的教授正好是这方面的专家,笔者也参与了几个相关研究。这里是英文文献中比较经典的一些,供研究者参考(工业界的朋友可免入)。

Kaplan, Shank, Govindarajan和Ellram都是战略成本管理方面的泰斗。下面的文章清单截至2002年,建议感兴趣的读者围绕这几个人查询更多、更新文章。战略成本管理涉及到很多会计方面的东西,所以不是单纯的供应链管理。

【案例】一百万的库存怎么来?

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库存规划与控制涉及到数学计算,例如确定最佳订单量、最高水位和补货点,都需要一系列的计算。需求预测更涉及到数理统计,例如正态分布、指数分布、波松分布、移动平均等。但是,库存规划不单是数学,尤其是多阶段库存控制,即总库、配货中心、地方库、销售寄存点等都有库存的情况下。一方面数学模型本身很难实现多阶段优化(即同一产品在每阶段库存点放多少),另一方面补货时间、客户需求等变动因素太多,建好的数学模型也很难对付这么多变动。还有,管理方式、风险回避心理等都会影响库存控制。库存问题历来就更多的是管理问题,而不是纯粹的数理优化问题,一些规章、流程和系统上的疏漏,往往是造成库存飙升的深层次原因,就如下面案例所述。

2007这一年

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不知不觉中,供应链管理专栏在2007年的点击数逼近60万,硅谷客也超过40万。100万的点击数意味着读者有100万次的机会接受我的影响,不管是做事还是做人。这也是实现我影响100万人的目标的一个重要里程碑。

协同规划、预测与补给(CPFR)

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前面说了供应商管理库存(VMI)。这里说协同规划、预测与补货(CPFR)。

CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment,即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业,在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用,现在仍然以零售业为主要战场,当然也适用于非零售环境。

VMI - 供应商管理库存

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有读者问VMI究竟与CPFR有什么区别。其实这两个概念有联系,都是基于信息共享,但并不是同一个概念。

VMI是Vendor Managed Inventory的缩写,直译就是"供应商管理库存",意译可为"寄售"。简单地说,就是供应商把产品放在客户的仓库,客户消费一件,付费一件。消费之前,库存算供应商的。对客户来说,VMI降低了库存成本(这也是为什么有些公司列有专门的年度指标,把多少产品放入VMI);对供应商来说,VMI有利有弊。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 韦毅: 集中采购除了以价换量,一定程度上抑制分公司采购环节的腐败,并确保采购产品质量得到更好保障和售后服务 详细>>
  • 吴兆庆: 在讨论战略供应商管理的问题之前,我们需要有一个标准去选择战略供应商。我认为应该从以下四个方面去考量: 1.质量,必须符合我们质量管理部门的标准。 2.交期,从要求交货时间、承诺交货时间、实际交货时间去考量。 3.成本,每年降本多少? 4.响应,合作过程出现问题时,供应商的响应速度怎么样,如何快速解决问题。 满足以上几方面外,还需要关注,我们对于供应商而言是不是一个非常重要的客户(比如订单量超过其总出货量的15%),当损失掉我们的时候,对其而言也是一个巨大的损失。假如我们只是供应商的一个很小客户,对于供应商而言可有可无,那么此供应商就不适合作为战略供应商,因为你没有谈判的砝码。因此战略供应商管理的前提是正确的选择战略供应商。 详细>>
  • 言涛: 类似企业财务做厂内银行,集中采购物流,然后集中打包采购、集拼装车物流,上层管理提成、下层分摊结算,局部效率或降、总体效益增加。 详细>>
  • 言涛: 我们和供应商的合作就是一种恋爱形式,但应该是追求结婚,结婚就是有那么一张契约来促进双方或多方长久生活在一起,最好是执子之手、与子偕老,说白了就是大家一起可持续发展,而不是挖坑等你跳下去,有今天、没明天的算计。那么套用一句俗语“凡是不以结婚为目标的恋爱都是耍流氓”,我们可以看到很多急功近利的公司就是想着如何在零和博弈的框架下来坑供应商,这就是一种耍流氓,但甲方很强势、乙方很委屈,委屈完了还得继续求全以存,如果哪天有转机了,千万别埋怨乙方的主动提出离婚。 我们签合同时,总喜欢使用“经甲乙双方平等友好协商,达成以下协议”云云,这种制式合同用语基本上成立一种毫无实义的废话,因为后期大概率的发生不平等不友好事件,当然如果本着“夫妻床头吵架床尾和”、“不争不吵不夫妻”的态度,那么还是可以友好协商解决的;问题是很多时候,日积月累的已经量变到质变,当警觉时已经是压倒骆驼的最后一根草了,连好聚好散都难以做到了。 那么我们从甲方的角度来看,简单粗暴的管理乙方肯定是不长久不健康的。这里,我们不妨自问几个问题,我们对乙方的利益诉求了解么,对乙方的分歧与底线知道么,对双方求同存异的平衡点考量过么?既然都没有考虑,那和乙方谈价格岂不是一种简单粗暴掩藏下的无能么?!婚姻在于经营,家暴不是令人羡慕的好婚姻。良好的婚姻不能依靠简单的维系,而是经营;经营婚姻就需要了解对方、理解对方、关爱对方、帮扶对方、相知相携。埋怨妻子花钱该剁手,那你有没有帮助妻子一起来理性制定选购策略,既然没有,你赚钱给她花不就是天经地义的么,你帮妻子合理选购优质产品组合,妻子获得最大的购物愉悦,从性价比上为你结余更多,还可以拿出一部分给妻子机动支配,同时家庭开支少了、储备或投资机会多了,岂不是双赢?! 套用孟子语“甲之视乙如土芥,则乙视甲如寇雠”。所以,我们对供应商,少点抱怨、少点压榨,多点关爱、多点帮扶,也许关系更和谐、合作更持久、未来更美好。 详细>>
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